“… è dovere dell’imprenditore istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni d’impresa…”.

Al di là della correttezza o meno del legiferare su questa cosa, nei prossimi mesi assisteremo alla solita parata di esperti che ci diranno cosa fare.

• I commercialisti con le dovute considerazioni sugli indici di crisi e l’importanza del controllo di gestione.
• Gli avvocati con le dovute riflessioni sulle responsabilità, le deleghe e l’importanza dell’avere i modelli ex 231/01.
• I consulenti della qualità che diranno quanto finalmente, abbastanza giustamente peraltro, anche in ambiti più “seri” si inizia a capire l’importanza dei sistemi di gestione basati sulla ISO 9001.
• E infine i software “magici” che ci dicono cosa fare, belli pronti all’uso.

Il bello è che hanno ragione tutti, o quasi, ma si preannuncia comunque un discreto scenario di confusione e a rimetterci saranno le imprese, in particolare le piccole e medie, che dovranno peraltro adottare anche degli adempimenti ulteriori su questi temi.

Calza a pennello la frase: “l’intervento è riuscito, ma il paziente è morto”.

Quanto, nel modo più pratico possibile, tenterò di scrivere in realtà riguarda in generale il tema dell’organizzazione a prescindere dalle novità introdotte dal codice civile.

L’obiettivo? Cercare di mettere a disposizione l’esperienza da “muratore dell’organizzazione” che, grazie agli imprenditori, mi ha mostrato quanto alle volte umiltà, buon senso e logica siano utili per fare le cose.

Tra il dire ed il fare, c’è di mezzo sempre il fare!

Soprattutto nelle piccole imprese serve avere esperienza e capacità di sintesi, ma è anche fondamentale saper usare il linguaggio giusto. Una delle domande peggiori che può fare un imprenditore ad un consulente dopo una spiegazione è: “cioè?”.

Assetto organizzativo

L’assetto di un’organizzazione consiste nell’insieme delle responsabilità, delle regole e dei criteri di controllo che servono per “governare” l’azienda.

Governare l’azienda significa fare in modo che vada nella direzione giusta, nel rispetto degli obiettivi definiti ottimizzando il più possibile le risorse impegnate.

Obiettivi

Gli obiettivi dipendono dalle strategie e dalle risorse disponibili.

Da qui potremmo definire come “assetto organizzativo adeguato”:

“l’insieme delle regole, responsabilità e controlli finalizzati al raggiungimento degli obiettivi”.

L’adeguatezza, come conseguenza logica sarà soddisfatta se l’assetto organizzativo è bilanciato con gli obiettivi e questi sono perseguibili.

La parte amministrativa apre un bel tema, non basta avere regole anche su quel fronte, sarà necessario avere dati e indicatori che permettono di pianificare e verificare nel tempo la sostenibilità della gestione.

È d’obbligo ora un bel “cioè”, o addirittura un “e quindi”?

Partiamo dal fondo, la legge prevede che siano definiti degli “indici di crisi” e dovrà essere anche nominata una apposita figura che dovrà vigilare sull’andamento di questi indici per segnalare andamenti negativi e fare in modo che siano prese decisioni correttive per prevenire le crisi.

Aspettiamo gli indici?

Per quanto io non creda nella imposizione per legge di comportamenti organizzativi, ne è una dimostrazione abbastanza lampante la qualità in alcuni settori, credo che la “filosofia” di fondo di questa norma ci possa stare.

Quante aziende abbiamo visto che, malgrado gli aiuti ricevuti (peraltro soldi nostri), dall’oggi al domani portano i libri in tribunale e lasciano a casa i lavoratori che andranno a prendere la cassa integrazione (altri soldi nostri)?

La logica per la quale nel gestire come ti pare la tua impresa, devi dimostrare che gli impegni presi sarai in grado di assolverli, per me non è tanto difficile da sottoscrivere.

Il tema degli indici è importante, certo, ma appunto è il fondo della questione.

Il Consiglio dell’Ordine dei Commercialisti emetterà linee guida e definirà sicuramente a breve il set degli indici da usare.

In ogni caso, per poter verificare se un andamento è buono, rispettoso di un traguardo o comunque positivo, è necessario avere 3 cose:

• Un traguardo
• Una previsione
• Un controllo periodico.

Il budget e il piano di cassa

Quindi, seppure in forma rudimentale, sarà necessario che il tema del budget e del reporting diventino delle prassi anche per le piccole imprese.

Apriti cielo, che significa? … forma gentile del “cioè”!

Budget significa che almeno si definiscano, rispetto all’anno precedente, degli obiettivi di ricavi e di costi che permettono di stabilire come entrano ed escono i soldi.

Considerando che i dati del fatturato e dei costi per mese ci sono, quasi sempre:

• Il primo passo è categorizzare qualche macro famiglia di ricavi (di solito già lo si fa) e di costi.
• Il secondo passo è costringersi a riflettere se l’anno che verrà sarà uguale o diverso dal precedente, questo esercizio permetterà di correggere i conti in funzione delle previsioni che possiamo ipotizzare.
• Il terzo passo, in funzione dei tempi medi di pagamenti e riscossioni, delle varie poste (da bilancio) di cassa mutui ecc., ci permette di avere un “piano di cassa”. In sostanza come entrano ed escono i soldi in azienda.

Come va?

A questo punto, con poco, ogni mese si può verificare rispetto alla previsione come sta andando. È qui che entra in gioco un fatto più culturale che altro, la verifica degli scostamenti, la comprensione delle cause e le decisioni di correzione fondamentali per correggere il nostro piano.

Gli indici, se oltre ai bilanci abbiamo questi dati, sono facili da calcolare.

Sto semplificando?

Certamente, ma se pensiamo di fare un impianto di Controllo di Gestione dove non c’è nulla, sarebbe come pensare di ottenere qualche cosa da mia figlia dicendole “lo fai perché lo dico io”.

Gli scostamenti sono come il lotto, aspettiamo l’estrazione?

In effetti, se vogliamo evitare l’effetto “lotto” è il caso di porsi una domanda:

Come facciamo a fare in modo che l’azienda si muova nella giusta direzione?

• Intanto cercando di stabilire qual è la giusta direzione;
• Poi dovremo definire “chi fa cosa”;
• Alla fine “con quali mezzi”, che ci riporta agli investimenti e quindi ai costi ed alle previsioni.

Stabilire la giusta direzione, quindi, le “strategie”:

Chi siamo, cosa vendiamo, a chi, e perché dovrebbero acquistare da noi?

Scaricare a terra il pensiero imprenditoriale, far capire i fattori critici di successo che ci caratterizzano permette di comprendere i processi sui quali concentrarsi di più. L’identificazione delle strategie dovrebbe prevedere, sulla base dei propri fattori critici e della propria visione, un’analisi del contesto esterno e di quello interno.

Analizzare il contesto esterno significa individuare le opportunità e le minacce che non dipendono da noi, quindi riguardano i nostri clienti, i competitor, i fornitori ed in generale l’ambiente che ci circonda ed influenza o può influenzare le nostre strategie.

Analizzare il contesto interno significa evidenziare le nostre forze e debolezze, capire come queste possono influenzare in negativo e positivo gli obiettivi da raggiungere e fornirci spunti per definire i piani di intervento sull’organizzazione.

Rispetto ai metodi e strumenti disponibili per effettuare delle diagnosi organizzative si rimanda a:

• testindustria4-0.com/ oppure www.umiq.it come primo approccio per una valutazione del livello di maturità digitale e organizzativo delle aziende più strutturate;
• Allo “Starter Check” che aiuta le PMI a farsi un quadro iniziale dello stato di adeguatezza del proprio assetto organizzativo

Definire “chi fa cosa”: Responsabilità, compiti ed obiettivi, 3 parole che spesso tolgono il sonno agli imprenditori.

La complessità organizzativa, la velocità e le poche risorse disponibili spingono anche le piccole imprese a dotarsi di assetti organizzativi più adeguati.

Le strutture organizzative, i vincoli contrattuali per le tematiche del lavoro e la cultura sono rimasti quelli che potevamo permetterci quando i margini ed i tempi per fare le cose erano sicuramente maggiori.

Definire un adeguato assetto organizzativo.

Significa realizzare la “macchina” più adatta al viaggio che dobbiamo fare.

Il primo passo consiste nel definire il “viaggio”, ovvero il perché vogliamo fare quelle cose e perché dobbiamo farle in un certo modo.

Una volta chiariti gli obiettivi (chi siamo, cosa vendiamo, perché acquistare da noi), è necessario stabilire come facciamo a farlo, la struttura organizzativa, la “macchina”.

Il terzo passo è il controllo, il “cruscotto” necessario per vedere se la direzione che stiamo seguendo è giusta.

La struttura organizzativa.

Definire la struttura organizzativa significa:

• Comprendere le attività a svolgere, necessarie per realizzare i prodotti/servizi con i requisiti stabiliti e nel rispetto degli obiettivi aziendali;
• Definire le responsabilità per eseguire queste attività.

Detta come sopra sembra ovvio e facile da farsi, nella realtà le cose spesso si complicano. Perché?

I passi che normalmente si effettuano sono i seguenti:

• Definizione degli organigrammi;
• Descrizione delle funzioni con i ruoli (i mansionari)
• Realizzazioni di manuali, procedure e istruzioni per regolamentare le modalità di comunicazione, esecuzione e controllo.

E può funzionare, ma solo se:

• Tutto quanto sopra è ben formalizzato e conosciuto;
• C’è un sistema di controllo organizzativo (audit) o una persona dedicata alla gestione del “sistema”;
• Si hanno le risorse per gestire “per compiti” l’azienda.

I limiti della gestione per compiti, organigrammi e funzioni.

Il difetto, se così possiamo definirlo, è legato all’abitudine a ragionare per funzioni mentre l’azienda lavora per processi.

Uno degli esempi più ricorrenti nelle aziende è quello del processo di approvvigionamenti: arrivano pere a posto delle mele in azienda, il magazziniere dirà che il d.d.t. era per delle pere e i prodotti arrivati sono effettivamente delle pere per cui non ha colpe; il responsabile acquisti dirà che ha fatto l’ordine per le mele quindi non è nemmeno sua la colpa.

Quindi? Tutti hanno fatto i compiti previsti ma i risultati non sono raggiunti.

Il tema è che nessuno cerca le colpe ma è necessario essere responsabili degli obiettivi da raggiungere.

La gestione per processi.

Uno degli approcci più diffusi al modo è la gestione per processi. La norma  ISO 9001 ad esempio, in particolare con l’ultimo aggiornamento del 2015, ne prevede un uso strutturato nelle aziende che vogliono ottenere le certificazioni.

Partiamo da una definizione: “L’azienda è l’insieme delle attività che vengono svolte, dalle persone per realizzare i prodotti/servizi”.

Quindi nessuno si inventa nulla di diverso da quello che le aziende devono fare, il punto è capirci sul modo di rappresentare il modello organizzativo più adeguato per facilitarne la gestione.

La differenza fra l’approccio per funzioni e quello per processi è che i processi introducono la cultura della “sequenza logica delle attività in base all’obiettivo che hanno”.

La differenza è sostanziale perché introduce una chiara identificazione di obiettivi da raggiungere e non solo di compiti da svolgere.

Cosa sono e come si costruiscono i processi?

I processi sono delle scatole organizzative nelle quali confiniamo le attività di più funzioni relative ad un determinato obiettivo.

La Direzione definisce quante scatole servono in azienda stabilendo per ciascuna:

• Gli obiettivi e gli indicatori;
• I confini, quando inizia e finisce;
• Le responsabilità, l’owner di un processo è colui che indipendentemente dalle gerarchie “tira le fila” rispetto all’obiettivo.

Gli owners definiti dovranno:

• Elencare le attività svolte nel loro processo;
• Definire le regole per il controllo delle attività;
• Contrattare gli indicatori, i target e le risorse necessarie per raggiungerli;
• Rendicontare (si innesca la cultura del reporting organizzativo)!.

Le attività

Il driver fondamentale, il cuore di tutto se vi ricordate la definizione di azienda, è l’attività, che è il mattone di base per costruire la propria organizzazione. I processi sono le stanze che abbiamo deciso di realizzare nella nostra casa.

L’obiettivo a cui tendere è quello di avere un elenco delle attività svolte che sia univoco per:

• Definire le mansioni delle persone (le job description);
• Definire il dettaglio delle fasi dei processi;
• Attribuire dei costi alle attività svolte in base al tempo e alle persone che le svolgono.

I metodi per individuare le attività sono molteplici, è importante chiarire che l’obiettivo, ai fini organizzativi è quello di sapere “chi fa cosa”.

Non è un lavoro analitico ma qualitativo.

Il più completo:

• Rilievo libero, qualche giorno, del personale d’ufficio delle attività svolte;
• Categorizzazione di quanto riscontrato per creare un catalogo univoco;
• Rilievo categorizzato per almeno un mese rappresentativo (con integrazione delle categorie eventualmente non emerse).

Il più semplice:

• Incontri con i responsabili per definire direttamente il catalogo delle attività.

È evidente che nel primo caso avremo la possibilità di avere, oltre all’elenco, anche l’impegno in tempi e costi che ci permette di fare diverse considerazioni:

• Carichi di lavoro;
• costi per attività;
• sovrapposizioni;
• frammentazione ecc.

In ogni caso anche nel modo più semplice otteniamo il nostro elenco delle attività.

Ma alla fine, quanti sono i processi e le attività?

Il problema è che non ci sono software o libri che ci dicono quali sono e quanti sono i processi e le attività della nostra azienda.

In base agli studi effettuati e soprattutto all’esperienza nelle aziende, possiamo esemplificare quanto segue:

• L’attività è l’insieme delle operazioni che si svolgono per ottenere un risultato. Es. “caricamento ordini clienti”, non serve dire che per farlo bisogna: accendere il pc, aprire il programma x, usare la funzione z, ecc. Queste sono le operazioni necessarie per fare quell’attività, è il mestiere delle istruzioni operative (eventuale documentazione a supporto del processo, definita dall’owner se reputa che serve, per assicurarne il controllo).
• Il numero delle attività, con un range di attività da 100 a 200 possiamo dire di rappresentare il 90% delle aziende. Il numero varia in base a dimensione, complessità organizzativa ma soprattutto se l’azienda ha o meno un prodotto proprio che innesca processi quali la ricerca e sviluppo, il marketing, la progettazione, l’assistenza ecc..
• Il numero dei processi, un processo mediamente ha una decina di attività. Sempre nella nostra esperienza con 10 – 20 processi possiamo coprire il 90% delle aziende.

Definire le azioni da perseguire.

Abbiamo tradotto in parole chiare le opportunità e le minacce che il contesto esterno ci costringe ad affrontare e abbiamo l’elenco dei nostri punti forti e deboli.

Ora serve che la Direzione, con la visione, i fattori critici e gli obiettivi strategici in testa, utilizzi queste informazioni per spiegarci cosa dovremo fare:

• per cogliere le opportunità o affrontare le minacce;
• utilizzando le nostre forze e/o riducendo le debolezze.

In sostanza la strategia è la modalità con la quale comunichiamo e definiamo il nostro assetto organizzativo, per ottenere gli obiettivi che si siamo prefissati, tenendo conto delle nostre specificità e dei nostri fattori critici di successo.

Come controllare le proprie strategie? Il cruscotto Direzionale.

Il tema dei dati e degli indicatori è sempre più importante, soprattutto oggi che abbiamo a disposizione software capaci di fornirci una infinità di dati.

Il problema però è che le persone nelle aziende, spesso, generano dati su tutto ed il contrario di tutto e si spende molto tempo a ragionare sui significati degli andamenti.

Nel fare mia una metafora dell’ing. Pier Alberto Guidotti:

“quando un pilota passa davanti ai box, nella frazione di tempo a disposizione ha bisogno del tempo sul giro e di poche altre informazioni, non della telemetria”.

I dati sono fondamentali per analizzare le cause, ma l’indicatore deve essere una sintesi e va definito in modo semplice e legato al rispetto di un obiettivo.

La sfida, anche qui, è delle Direzioni aziendali che dovranno sforzarsi di chiarire gli obiettivi strategici e i propri processi, pretendendo pochi indicatori chiave su ogni processo.

Gli indicatori chiave devono essere:

• pochi, di solito su qualità tempi e costi;
• chiari, la miglior identificazione di un indicatore è la risposta a “cosa può andar male?” rispetto all’obiettivo di un processo;
• univoci, è importante che su un indicatore agisca ed abbia le leve un responsabile chiaramente identificato;

I cruscotti Direzionali:

a differenza degli strumenti di Business Intelligence per l’analisi dei dati

• devono essere intuitivi;
• devono “pretendere” la definizione dei target (quando va bene o male un dato rilevato);
• devono prendersi da soli i dati;
• devono “inseguire” i responsabili (reminder, scadenziari, mail con grafici e report automatici ecc.)
• devono “costringere” i responsabili a commentare dati negativi o andamenti in peggioramento (innescano la cultura del reporting, le analisi delle cause e le proposte di soluzioni).

Conclusioni

Sono partito dal fondo ma se ci pensiamo un sistema di controllo organizzativo nel suo complesso dovrebbe tararsi in base a questi criteri.

Immaginate che bello sarebbe avere in azienda pochi indicatori chiari, che puntano a responsabilità univoche, legati a degli obiettivi, con dei traguardi ed un sistema periodico di confronto su come stiamo andando.

Se c’è un “sistema” organizzativo ben costruito, semplice ma logico, con pochi processi chiari, avremmo un approccio causa effetto che permetterebbe di disperdere molte meno energie di quanto non si faccia oggi nella maggior parte delle aziende.

Fare le cose semplici è difficile, è un impegno importante per gli imprenditori, per le persone impiegate nelle aziende e tutti gli addetti ai lavori.

Io penso che la cultura organizzativa, il buon senso e la logica siano gli ingredienti fondamentali per evitare le crisi, questi sono i migliori indici che dovremmo coltivare per primi.

Alberto Mari – Creatore e proprietario del brand e del corso Executive Auditor® riconosciuto AICQ SICEV, Consulente di Direzione sui sistemi gestionali

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“Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti.” 

Charles Robert Darwin

E’ proprio vero, essere pronti ai cambiamenti e superarli positivamente ci rende più forti in quanto l’evoluzione è un processo inarrestabile che spesso coglie impreparato chi non ha la capacità di guardare al di là del proprio naso…

Consapevoli del fatto che il cambiamento va gestito e non subito,  anche noi di AAC Consulting abbiamo deciso di rivisitare sia in veste grafica ma soprattutto in chiave organizzativa e operativa le nostre strategie di azione che da oggi si chiameranno Piani d’azione.

Per strutturare al meglio la nostra proposta ci siamo interrogati su quelli che sono i temi chiave del Governo e della continuità d’impresa, analizzando anche quello che accade ogni giorno durante i nostri interventi in aziende.

Ci siamo chiesti:“ Di cosa hanno realmente bisogno le Imprese quando si rivolgono ad una risorsa esterna? Quando e perché è opportuno rivolgersi ad una risorsa esterna ? Quali sono le competenze che molto spesso fanno fatica a reperire al loro interno? “

Rispondendo a queste domande ed incrociando le risposte con l’expertise dei nostri “Consiglieri d’Impresa”, sono nati 6 Piani d’Azione specifici per ogni area della Governance aziendale.

Piano d’azione: l’organizzazione nella 4° Rivoluzione Industriale

A proposito di cambiamenti, quelli portati da Industry 4.0 sono rilevanti.

Inevitabile che il nostro primo piano d’azione si focalizzasse su quelle che sono e saranno sempre più le trasformazioni organizzative delle aziende nella nuova era industriale.

Già oggi e sempre più nei prossimi anni, le Organizzazioni che vorranno crescere ed avere continuità nei risultati, dovranno per forza di cosa fare i conti con questa Quarta Rivoluzione. Soprattutto dovranno essere pronte ad implementare l’Internet of things all’interno dei propri processi produttivi ed organizzativi.

L’Internet delle cose (IoT)  significa per esempio; avere a disposizione robot interconnessi e collaborativi, stampanti 3D connesse a software di sviluppo digitale o ancora simulazione tra macchine per ottimizzare i processi. Si parlerà sempre di più di sicurezza dei dati  e della loro ottimizzazione ed analisi, anche perché le aziende hanno  milioni di dati ed informazioni che poi non sono sfruttati al meglio.

Il  piano d’azione che riguarda l’Organizzazione comprende tutta una serie di strumenti per aiutare, in particolar modo le PMI, ad attraversare indenni la corrente rivoluzionaria della digitalizzazione e dell’innovazione. Anzi ancora meglio, con questo piano vogliamo che le aziende sfruttino al meglio le opportunità di Industry 4.0 per poter crescere e competere in un mercato sempre più difficile ma stimolante.

Il Capitale Umano, il motore di ogni Azienda

Noi di AAC Consulting abbiamo da sempre riservato un ruolo speciale alla valorizzazione e allo sviluppo delle Risorse Umane, il vero motore delle Aziende. Molteplici sono i percorsi formativi ad esse dedicate, a partire dal Team Building, la Leadership al corso sulla Gestione dell’aggressività sino al Processo di delega ed altro ancora. In affiancamento e completamento a questo importante Piano d’azione che lavora essenzialmente sulla parte emotiva e cognitiva delle Risorse Umane, oggi presentiamo un nuovo strumento, l’HR Operating.

HR Operating. Sistemi e tecniche per HR Manager e HR Office 

AAC Consulting ha nel proprio team figure professionali ben specifiche che hanno maturato un’esperienza decennale in aziende, anche di notevoli dimensioni, ed hanno sviluppato capacità operative e manageriali nell’ambito della gestione delle Risorse Umane. Di conseguenza sono in grado di affrontare tutta una serie di tematiche quali:

• Analisi delle strutture organizzative aziendali e analisi delle competenze professionali richieste;
• Definizione del budget costo del lavoro, monitoraggio ed individuazione delle cause di scostamento;
• Piani operativi e Politiche di formazione e sviluppo delle risorse;
• Politiche retributive e sistemi incentivanti del personale;

In poche parole vogliamo completare il cerchio che riguarda le Risorse Umane, mettendo al servizio delle Imprese un esperto pratico che possa supportare l’HR Manager o l’HR Office interni con competenze che troppo spesso le aziende, in particolar modo le PMI, faticano a trovare o a costruire. Questa risorsa esperta ed operativa saprà fondersi a perfezione nel complesso equilibrio interno di un’organizzazione e saprà dare un contributo fondamentale ad un’area da sempre delicata e strategica.

Le novità dei nostri Piani d’azione non finiscono qui e nei prossimi articoli approfondiremo gli altri temi che per importanza si meritano uno spazio di approfondimento tutto loro.

Quello che volevamo sottolineare con questa nuova immagine e questa nuova struttura operativa è la dinamicità, la flessibilità e la possibilità di personalizzazione dei nostri Piani d’azione.

Tutto questo per consentirci di essere ancora più efficaci e tempestivi nell’accogliere e proporre soluzioni tangibili alle problematiche dei nostri clienti, parlando la loro stessa lingua e ponendoci al loro fianco !

E a proposito di cambiamento…

“Non puoi scoprire nuovi oceani fino a quando non hai il coraggio di perdere di vista la spiaggia”

Alla prossima !

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ImpresaLab: domani 13 settembre dalle ore 18:30 ha ufficialmente inizio il primo incontro del progetto ImpresaLab, siamo giustamente emozionati e contenti di constatare come il progetto sia stato accolto con calore sia dalla stampa locale, ne è uscita notizia sulla Gazzetta di Parma l’otto settembre, sia dalle Associazioni di Categoria, il progetto infatti è stato appoggiato e pubblicizzato da UPI, l’Unione Parmense degli Industriali. Inoltre a riprova della serietà e dell’importanza dei temi trattati, Assoconsult ha voluto patrocinare l’evento e darne largo risalto sia nel sito ufficiale che nei canali social dell’Associazione.

Soprattutto, e questo è il punto cruciale, l’iniziativa è stata accolta positivamente dagli Imprenditori e Manager d’azienda che sono stati coinvolti dal team organizzativo e dal titolare di AAC Consulting. Sono quasi tutti esauriti i posti che erano disponibili per questo primo incontro e domani a partire dalle 18:30, nel suggestivo scenario del Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma, i nostri graditi ospiti e i nostri relatori esperti, parleranno di Controllo d’Impresa attraverso la Business Intelligence e la telemetria.

Una voglia continua di fare cose

Lavorare in una società così dinamica è senza ombra di dubbio un immenso piacere. Ogni giorno traiamo energia dai nostri clienti e dai nostri consulenti collaboratori e da questa energia nascono idee e progetti diversi. Progetti incentrati però ad aiutare la crescita delle Aziende del nostro territorio e non solo…

Rimani connesso con noi e non perderti i nostri eventi, sono occasioni speciali per parlare con esperti e con altri imprenditori e per poter crescere e migliorare con il confronto e con l’analisi.

Maggiori informazioni sull’evento e sulla possibilità di partecipazione si possono avere scrivendo a : segreteria@aac-consulting.it o telefonando al numero 0521 532631

“Un vincente trova sempre una strada, un perdente trova sempre una scusa” (Robert Kiyosaki)

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Il Convegno sui brevetti e sulle innovazioni organizzato da AAC Consulting e Bugnion il 31 maggio a Parma, ha visto tra i suoi illustri relatori la partecipazione dell’Ing. Stefano Pietroni, manager di  lunga esperienza all’interno di questo grande colosso industriale  che, in maniera encomiabile, ha condiviso con noi la strategia con cui Barilla affronta l’innovazione. Come dice Pietroni, innovare nel food non è una cosa semplice, ma nonostante questo, il processo innovativo è per Barilla elemento imprescindibile di crescita anche a costo di andare incontro a qualche fallimento, purché ovviamente il fallimento sia in qualche modo funzionale.

La paura del fallimento non dovrebbe disincentivare la spinta innovativa, ci dice Pietroni, ciò che però occorre, sia ad aziende come Barilla, ma in generale a tutte le imprese, è un processo di gestione dell’innovazione fatto di tanti step intermedi che ne consentano il controllo e lo sviluppo lungo tutta la filiera progettuale.

Un altro elemento importante è l’ascolto del cliente, capire le esigenze ed anticipare i bisogni resta per Barilla un punto fermo fondamentale alla base di qualsiasi processo innovativo!

Phase and gate process

Si chiama così il processo che Barilla utilizza per gestire l’innovazione. Si tratta di un metodo fatto di  “fasi e cancelli” che identificano i periodi di esecuzione (phase) con momenti di decisione (gates). Per assicurarsi il transito sulle phases, il progetto deve soddisfare precisi requisiti e deve essere approvato dai decisori di fase (gatekeepers).

Il ciclo di vita di ogni processo innovativo è costituito da 5 fasi principali (gates), e per ogni gate esistono decisori ben definiti:

1. IDEA
2. FATTIBILITA’
3. PROGETTAZIONE
4. ESECUZIONE
5. LANCIO E RILEVAZIONI POST LANCIO.

L’implementazione di questo processo ad ogni progetto innovativo consente a Barilla di arrivare alla fine del ciclo con solo quelle innovazioni che hanno maggiore probabilità di successo e che quindi meritano il lancio sul mercato. In pratica questo processo non è altro che un sistema di controllo della qualità dell’innovazione !

Cosa abbiamo imparato

Innovare non è semplice e quando lo si fa bisogna poter guardare al cliente, anzi molte volte bisogna coinvolgerlo nella gestione del progetto di innovazione stesso. Per innovare occorre avere la disciplina di un metodo ed il rispetto di un processo altrimenti non si ha uno sviluppo lineare e si rischia di deviare ad ogni momento

Occorre innovare tenendo in considerazione l’impegno e la mission aziendale, che per Barilla significano alta qualità e bontà del prodotto ma sopratutto sostenibilità nel lungo termine.

Infine abbiamo imparato che s’impara solo perdendo cercando però di perdere il meno possibile!

L’intervento di Pietroni è interessante ed esaustivo per chiunque faccia impresa a prescindere dal settore di appartenenza. Se volete saperne di più potete vedere 10 minuti del suo intervento nel video sottostante che sicuramente valgono il vostro tempo, oppure contattarci per richiedere le slide integrali della sua bella relazione.

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S’intitola così l’articolo scritto da Maria Grazia Mazzali, psicoanalista e consulente AAC per tutto ciò che riguarda la sfera delle Risorse Umane, da sempre al centro di ogni nostra attività e consulenza manageriale. Il clima aziendale oggi più che mai è l’elemento maggiormente preso in considerazione da quelle aziende che vogliono promuovere un nuovo concetto di cultura aziendale e che vedono nella soddisfazione e gratificazione delle proprie persone la chiave di svolta per il successo e la crescita.

Lo spazio in cui si lavora e si passa la maggior parte del proprio tempo non è uno spazio neutro, ma è un luogo in cui le emotività individuali si incontrano creando meccanismi relazionali che decidono il destino felice o infelice di una comunità coatta quale è la struttura aziendale.

Il punto di vista dell’esperta

Il  punto di vista di Maria Grazia,  da “analista della psiche umana” nonché da psicoterapeuta esperta in tecniche conversazionali, ci aiuta ad esplorare i fattori che determinano il clima aziendale e che sono:

• fattori individuali
• fattori organizzativi
• fattori ambientali
• fattori socio-politico-legislativi.

Quando si studia il clima di qualsiasi organizzazione aziendale, ci dice Maria Grazia, occorre prendere in considerazione tutti questi fattori capendone sino in fondo come dialoghino tra loro attraverso la variabile del fattore umano. Bisogna ricordare bene che il clima aziendale è il risultato finale di un processo molto complesso che rispecchia le dinamiche inconsce del gruppo di persone inserite in un contesto ambientale unico ed irripetibile, quindi ogni organizzazione aziendale è un caso a se stante. Questo significa che ogni azienda ed organizzazione richiede un approccio personalizzato nello studio e nella consulenza del proprio clima interno, non si possono usare metodologie generalizzate che sarebbero del tutto inadeguate!

Le persone giuste al posto giusto

Avete notato come la frustrazione ed il nervosismo siano contagiose soprattutto in ambiti lavorativi ?

E’ un po’ il concetto della “mela marcia”…..

La prima regola per ogni organizzazione vincente è quella di mettere le risorse giuste al posto giusto, risorse in possesso delle famose “soft skills“, oggi tanto richieste dal mercato del lavoro e che comprendono  maturità ed un’ intelligenza emotiva per creare un clima aziendale idoneo.

Oggi è totalmente cambiato il concetto di leader aziendale, infatti se un tempo il manager doveva avere competenze e conoscenze maggiori rispetto ai propri dipendenti, ai leader attuali  si richiede in primis di avere le capacità per gestire ed orientare le emozioni in modo da guidare il proprio gruppo verso il raggiungimento degli obiettivi.

Diventa il leader di te stesso

Il concetto di organigramma aziendale oggi è profondamente mutato. Ad  ogni individuo facente parte di un’organizzazione aziendale si richiede, prima ancora delle competenze e conoscenze tecniche, la capacità emotiva di sapersi “barcamenare” tra diversi ambiti quali:

• autoconsapevolezza e capacità di leggere le proprie emozioni
• gestione di sé e capacità di gestire le proprie risorse in base al mutare delle circostanze
• consapevolezza sociale ed empatica, ossia capacità di vivere le emozioni altrui
• gestione delle relazioni e capacità di gestire momenti conflittuali sapendo ispirare ed influenzare gli altri in maniera positiva.

Come si rileva il clima aziendale ?

Il clima aziendale è la sintesi di vari fattori come ad esempio le percezioni individuali e le mappe cognitive di ogni persona coinvolta. La rilevazione del clima organizzativo è paragonabile ad un check-up diagnostico in cui si analizzano determinate variabili tra cui :

• qualità dei rapporti tra colleghi
• qualità dei rapporti con  i superiori
• senso di appartenenza
• coesione col gruppo di lavoro
• stili di leadership
• soddisfazione relazionale e materiale
• disponibilità alle informazioni
• libertà di espressione ecc…

 Perché analizzare il clima aziendale è così importante?

Maria Grazia nel suo articolo ci dice: “Nella mia pratica professionale una valutazione del clima aziendale consente di avere una fotografia molto importante per l’incolumità emotiva dell’azienda e i dati per la gestione delle risorse umane in modo da organizzare il lavoro in modo più realistico, consono e a misura di lavoratore.  Le informazioni che riguardano il clima aziendale rappresentano un preziosissimo ausilio e contributo per conoscere realmente le condizioni di soddisfazione o frustrazione delle persone, e per poter prevenire crisi di malcontento generale, crisi di sfiducia verso i superiori e fuga di risorse strategiche.”

Che altro aggiungere alle parole della nostra consulente, forse solo che, alla luce di tutto questo, ogni imprenditore o professionista lungimirante non potrà che vedere l’analisi del clima aziendale con interesse e curiosità per poter in questo modo gestire le proprie risorse in maniera più efficiente,  efficace ed intelligente!

Articolo integrale leggibile su Capitale Intellettuale

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Certificazione ottenuta !

Il proverbio dice che “il calzolaio ha sempre le scarpe rotte“, nel caso di AAC Consulting però il proverbio non vale, in quanto, se da anni battiamo il chiodo sulla qualità d’impresa e sull’analisi dei processi, non potevamo di certo evitare di sottoporre la nostra società a questo passaggio.

Martedì 27 marzo ci siamo certificati, dando prova di predicare bene e ” razzolare” ancora meglio !

Quale è stato il passaggio più importante per andare verso la nuova certificazione ?

Lo chiediamo a Federica Bonardi, Responsabile della Qualità di AAC Consulting ed insostituibile pilastro della nostra società: “Il passaggio più importante è stata l’analisi dei contesto, che è uno dei requisiti principali della nuova ISO. Dopo un’intervista durata alcuni giorni da parte del nostro consulente alla Direzione di AAC , è stato possibile per lui creare il report “RiskOne” per analizzare in profondità il contesto interno ed esterno in cui opera la nostra società e definire dei parametri in base al livello d’importanza e la definizione del giudizio”

L’analisi del contesto è una sorta di SWOT analysis che permette all’azienda di comprendere ed interpretare i propri obiettivi considerando l’ambiente interno ed esterno in cui opera.

Solo attraverso questa analisi è possibile per le aziende:

• Concentrarsi sui propri obiettivi
• Individuare i rischi specifici che vanno affrontati
• Definire le priorità e i controlli sulle attività più importanti.

Per le nostre PMI in particolare è imperativo sfruttare tutte le opportunità che si presentano per:

• Capire quali sono i propri punti di forza e quelli di debolezza
• Investire in modo mirato le risorse disponibili
• Migliorare l’organizzazione
• Ridurre le inefficienze ed i costi associati

Definire i processi

Significa definire per ogni processo le fonti di input e di output e definire le attività e le persone coinvolte dalle fonti stesse.

Se volessimo fare un esempio pratico nel settore della formazione potremmo definire il processo in questo modo:

FONTI DI INPUT, cosa avviene prima dell’erogazione della formazione?

• Azioni di marketing
• Contatti commerciali
• Valutazione dei docenti
• Gestione delle strutture idonee allo svolgimento del corso
• Analisi della qualità secondo lo schema ordine, commessa, progetto

FONTI DI OUTPUT

• Gestione del corso
• Compilazione dei registri
• Verifiche, verbali
• Verifica dell’obiettivo, ossia assicurare la qualità dei servizi erogati

E’ stato difficile ottenere la Certificazione per AAC ?

Chiediamo  sempre a Federica, lei ci guarda soddisfatta e sfilandosi gli occhiali risponde ” per noi di AAC Consulting devo dire di no, in quanto abbiamo la fortuna di lavorare in un contesto in cui il personale è molto coinvolto e partecipe ed in più il nostro sistema di gestione è rodato da anni”

Come dice Federica “il sistema organizzativo di un’azienda deve essere circolare, le informazioni e la conoscenza devono essere condivisibili e fruibili con facilità dalle persone in base al loro grado di coinvolgimento, la qualità ti consente di avere delle procedure universali che ti permettono di mantenere la situazione sotto controllo evitando una gestione folkloristica e soggettiva dell’Impresa”.

Armando Caroli, titolare e  Responsabile dei processi per la stessa, ribadisce che : “ la qualità è alla base del miglioramento continuo. Il risultato della qualità è il risparmio di tempo sia in ufficio che in fabbrica, l’efficienza e l’ efficacia e ultimo ma non per importanza, l’integrazione dei rischi di mancato risultato”.

Come puntualizza Caroli  “La parte più importante di una certificazione non è l’ottenimento della certificazione in sé, ma bensì tutto il percorso di crescita fatto per ottenerla”

“La vera meta è il viaggio stesso…”

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Qualità,  perché partecipare al nostro evento ?

Perché i relatori che parleranno sono consulenti con una profonda conoscenza dei sistemi di gestione, questo significa che sapranno dare alle aziende presenti le indicazioni migliori affinché sappiano interpretare le norme come pretesto per snellire la complessità di gestione ed i costi ad essa collegati.

La certificazione ISO non deve essere solo un bollino d’appendere al muro, ma deve essere vista come un’opportunità che consente alle aziende  di mettere in pratica tutta una serie di buone prassi che le consentono di fare ciò che loro stesse promettono !

I relatori presenti

Alberto Mari si occupa di qualità e sistemi di gestione da oltre 20 anni, è qualificato SICEV ed è creatore del nuovo corso per auditor Executive Auditor riconosciuto a livello nazionale.

Ha scritto innumerevoli articoli sulla qualità e nel 1998 ha fondato una società che si occupa principalmente di sistemi di gestione.

Alberto è inoltre consulente di direzione certificato APCO.

Per lui la qualità ed i sistemi di gestione non hanno segreti e grazie alle sua esperienza nella consulenza direzionale darà all’evento un apporto di notevole interesse, non solo a chi all’interno di un’ Impresa si occupa di qualità, ma anche al management aziendale, in quanto potrà spiegare come i sistemi di gestione siano uno strumento in mano alla direzione per ridurre i costi e le complessità, innescare la responsabilità per obiettivi e la cultura del reporting aziendale.

Pier Alberto Guidotti, Ingegnere che si occupa di Gestione dei sistemi informatici, docente UMIQ.

Ha fondato nel 1995 la società Analysis e sviluppato uno dei software più evoluti per la gestione della qualità, sicurezza e ambiente.

La sua competenza permetterà di esplorare la gestione dei processi aziendali dal punto di vista dei sistemi informativi, dando alle aziende presenti spunti importanti per aiutarle nella scelta ed implementazione dei software di gestione.

Giulino Ghillani, consulente e formatore di AAC Consulting, esperto in lean Organization. Giuliano ha una lunga esperienza in campo lean, nel suo contributo parlerà della lean 5S e di come questo processo sia propedeutico alla qualità.

Last but not least, il padrone di casa, Armando Caroli, fondatore di AAC Consulting, consulente di direzione qualificato APCO, CMC e AIF.

Armando parlerà del caso pratico che vede protagonista la nostra società, fornendo esempi in merito al nostro passaggio verso la ISO 9001:2015. Un’esperienza che ha coinvolto tutti noi di AAC in un percorso fatto di presa di responsabilità ma anche di crescita.

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Startup innovative, abbiamo tutti capito di cosa si tratta ? In molti sicuramente sì,  considerando che a tutt’oggi, in Italia, il numero di società di questo tipo sono oltre 6000 e che grazie alle normative vigenti godono di tutta una serie di agevolazioni sia nella fase di costituzione che nelle fasi successive.

Quello che forse non a tutti è chiaro è il fatto che queste società ad alto valore tecnologico, sono nate per favorire l’occupazione giovanile,  ma sono uno strumento fruibile anche da società già esistenti, le quali possono decidere di sviluppare il progetto di un nuovo brevetto attraverso questo canale, anziché all’interno dell’azienda stessa.

In poche parole ogni qualvolta un imprenditore ha una buona idea dovrebbe sapere cosa fare e a chi rivolgersi in quanto la costituzione di una startup innovativa potrebbe essere la soluzione ideale per lo sviluppo dell ‘idea imprenditoriale in questione.

Le norme che regolano le startup innovative

La prima norma di riferimento è il decreto legge 179 del 2012, art. 25, nel quale si ribadiscono le intenzioni del legislatore di promuovere lo sviluppo economico, l’occupazione giovanile e l’attrazione in Italia di talenti e capitali, attraverso tutta una serie di agevolazioni concesse a questo tipo di società.

Successivamente, attraverso il decreto lavoro 76 del 2013, lo Stato ha ulteriormente ampliato la platea delle startup beneficiarie e successivamente con il decreto legge 3 del 2015, ha allungato sino a 5 anni il periodo di durata del regime agevolato e ha ulteriormente semplificato le modalità di costituzione, introducendo infine le PMI innovative. Ossia ha incluso tra le startup innovative anche le piccole medie imprese, che costituiscono la spina dorsale della nostra economia, a condizione che operino nel campo dell’innovazione tecnologia a prescindere dalla data di costituzione, dall’oggetto sociale e dal livello di maturazione.

Seguire il progetto passo per passo, con noi è possibile

Ora che le norme sono dalla parte delle startup innovative, quello che serve è l’assistenza di un esperto che conosca bene la materia e che possa consigliare e seguire l’imprenditore attraverso tutti i passaggi necessari che partono dall’idea sino alla messa in commercio del bene.

A tutt’oggi i professionisti che possono offrire un tipo di servizio del genere si contano sulle dita di una mano. Ma per noi di AAC Consulting è importante poter garantire al cliente piena assistenza attraverso tutta la filiera progettuale, questo perché è nel nostro DNA avere una visione a 360 gradi che metta il cliente sempre al centro salvaguardando il suo massimo interesse.

I vantaggi di avere un unico referente sono palesi;

• minori costi complessivi;
•  minori tempi di attesa per lo sviluppo delle varie fasi progettuali;
• nessun problema in caso di criticità (non vi sarebbero rimpalli di responsabilità, come potrebbe invece avvenire in caso di molteplici soggetti coinvolti).

Mentre le attività che possono essere svolte dai nostri esperti e attivabili su richiesta del cliente partono realmente dalla fase zero;

• Analisi di brevettabilità di nuovi/futuri beni immateriali aziendali, con ricerca (su banche dati nazionali ed internazionali) di eventuali esistenze di prodotti anteriori.
• Preparazione di pratiche e procedure per registrazione/deposito/tutela dei beni immateriali.
• Scouting dei beni immateriali presenti sul mercato, attività utile per eventuali investimenti, acquisizioni, licenze, valutazioni e comparazioni di tipo tecnico ed economico.
• Approfondita analisi di mercato, in merito alle potenzialità del nuovo prodotto/servizio/processo.
• Business plan da presentare a possibili finanziatori/investitori e/o istituti bancari.
• Rendering del prodotto da progettare.
• Realizzazioni di eventuali prototipi.
• Assistenza in fase dei commercializzazione, promozione e marketing dei nuovi IP, sino alla creazione del sito internet, eventuale piattaforma di e-commerce, marketing virale, ecc.

A questo punto a voi non resta che avere una buona idea e a tutti il resto pensiamo noi !

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Il dott.re Stefano Antonini è stato uno dei nostri apprezzatissimi relatori durante l’evento “Il viaggio dell’Impresa continua ... nella Lean Organization”. 

Durante il suo intervento ci ha illustrato come e perchè l’azienda per cui lavora, la GEA Mechanical Equipment Italia Spa  che fa parte del colosso tedesco GEA Group, abbia intrapreso, ormai anni fa, il percorso Lean all’interno della propria organizzazione.

GEA produce macchinari dalle svariate applicazioni nel campo alimentare,  farmaceutico, chimico e altro ancora.

La mission dell’azienda  è quella di essere globale da un lato ma di saper cogliere le esigenze della clientela personalizzando l’offerta.

BE GLOBAL ACT LOCAL … facile a dirsi ma non a farsi.

Per GEA  la lean Organization è stata una scelta obbligata, infatti, spinti dalla grande crescita commerciale, l’azienda ha dovuto mantenere la sua leadership di mercato, producendo però 5 volte di più e allo stesso tempo contenendo i costi e mantenendo inalterato il sito produttivo. Qualcuno potrebbe dire un miracolo, invece è “bastata” l’applicazione della metodologia Lean, sia ai processi fisici che metodologici per farcela e anche nel migliore dei modi !

La filosofia Lean, non solo teoria

La testimonianza del Dott. Antonini è un esempio concreto di come la lean Organization non sia solo una teoria di impossibile applicazione pratica.

La metodologia funziona e permette di ottenere risultati tangibili, il segreto, come ribadisce anche Antonini è quello di crederci sino infondo.

Grazie Stefano per averci fornito l’ ennesima prova della validità del metodo Lean.

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Il cibo italiano è apprezzato in tutto il mondo per la sua bontà e per la qualità delle materie prime che in molti casi sono radicate nella storia dei territori. Le aziende italiane del settore hanno quindi un vantaggio competitivo che deriva dal valore aggiunto del “marchio” Made in Italy, oggi più che mai riconosciuto ed apprezzato nel mondo come sinonimo di qualità e sicurezza alimentare. Questa fama di cui gli operatori italiani del food godono, va alimentata e supportata da azioni pratiche che dimostrino come la sicurezza alimentare sia la priorità per tutta la filiera del settore.

Perchè certificarsi ?

Il fattore Qualità, sopratutto nel settore alimentare è sempre stato sia in Italia che in Europa un elemento strategico per rafforzare la competitività delle Imprese e per favorire una crescita dei consumi che potesse andare di pari passo con tutti gli aspetti che riguardano la salute e la sicurezza dei consumatori. Dopo gli scandali  alimentari che hanno colpito il settore food negli ultimi decenni, il pollo alla diossina, il morbo della mucca pazza, l’influenza aviaria e suina, l’elenco potrebbe continuare a lungo. L’attenzione dell’opinione pubblica si è fatta via via più forte nei prodotti che i consumatori portano sulla tavola, da qui l’esigenza di istituire standard di sicurezza omogenei e riconosciuti internazionalmente che fissassero regole di “best practises” del settore.

BRC che cos’è?

L’acronimo BRC sta per British Retail Consortium, vale a dire il consorzio della GDO britannica. Lo standard tecnico che prende questo nome è il quello richiesto ai fornitori che vogliono entrare nel mercato GDO inglese. Il BRC si basa su standard di qualità che interessano l’HACCP, l’ambiente di lavoro e i controlli sul prodotto e processo.

I principali elementi sono:

• adozione delle buone pratiche di riferimento;
• adozione di un sistema HACCP;
• adozione di un sistema di gestione per la qualità documentato;
• controllo degli standard per gli ambienti di lavoro, per il prodotto, per il processo e per il personale;
• esistenza di appropriate specifiche per:
  • materie prime (compresi i materiali di confezionamento),
  • prodotto finito, prodotti intermedi/semilavorati (dove richiesto),
  • monitoraggio dei fornitori,
  • posizionamento del sito,
  • l’accumulo, la raccolta e l’eliminazione del materiale di rifiuto,
  • standard igienici e di organizzazione per il personale,
  • controllo di processo

IFS che cos’è?

Lo Standard IFS (International Food Standard) ha lo scopo di favorire l’efficace selezione dei fornitori food a marchio della GDO, sulla base della loro capacità di fornire prodotti sicuri, conformi alle specifiche contrattuali e ai requisiti di legge.

Costituisce un modello riconosciuto sia in Europa che nel resto del Mondo.

Lo Standard IFS (International Food Standard) ha lo scopo di favorire l’efficace selezione dei fornitori food a marchio della GDO, sulla base della loro capacità di fornire prodotti sicuri, conformi alle specifiche contrattuali e ai requisiti di legge.

Costituisce un modello riconosciuto sia in Europa che nel resto del Mondo.

Chi deve certificarsi ?

Tutte le aziende del settore food che producono, trasformano ed entrano in contatto con gli alimenti.

Esiste poi un protocollo, EurepGap che invece interessa chi produce prodotti ortofrutticoli. Il protocollo, che definisce le “best practises” del settore, è stato creato dell’ Eurep ( Euro-Retailer Produce Working Group, ed unisce alcune tra le più importanti catene commerciali europee, al fine di rispondere alle crescenti esigenze di sicurezza alimentare e di rispetto dell’ ambiente.

I vantaggi della certificazione

Pur essendo certificazioni volontarie consentono alle aziende di poter ampliare il ventaglio dei proprio clienti esteri e quindi rappresentano di fatto un requisito essenziale per affacciarsi all’export.

Noi di AAC Consulting abbiamo la possibilità di affiancare le aziende sino all’ottenimento della Certificazione e di creare con loro le migliori condizioni per lavorare in sicurezza e nel rispetto di tutte le norme qualitative richieste.

Chiedi l’intervento di un nostro consulente contattandoci il prima possibile.

Per ulteriori notizie Dossier Industria Agroalimentare, Capitale Intellettuale, Anno VII n 1 pag 12 -26.

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