La premessa sta nel Progetto di Impatto sostenibile su cui la Società Benefit è concentrata e sull’assistenza alle imprese per garantire loro gli “Strumenti per la Continuità nel Tempo”, https://www.aac-consulting.it/obiettivi-agenda-2030-onu/.

AAC Consulting mette a disposizione tutti gli elementi di cui dispone, esperienza e casi di successo, consulenza e alta formazione con la School Of Management, progetti di realizzazione di Academy aziendali, la rivista Capitale Intellettuale, l’affiancamento alle associazioni nel territorio, i rapporti collaborativi con UniCredit, Istituzioni, Associazioni di Management Consulting, Camere di Commercio italiane ed estere, e due Università.

Partendo dalla visione olistica dell’azienda, dal 26/10/2020, ha già realizzato 10 webinar del ciclo Sostegno Imprese in collaborazione con UniCredit, https://www.sostegno-imprese.it/documentazione-e-video-eventi/, e ne ha calendarizzati altri 5 per il 2021 su temi di area aziendale con responsabilità, nei quali attraverseremo i processi principali sui quali si basa il Controllo d’impresa, 5 fette della stessa torta per consentire a Imprenditori e Manager di prendere di nuovo il controllo ed il piacere di fare impresa in un contesto di  Sostenibilità!

Il primo evento online:

17/07/2021 ore 17:00-19:15

“Miglioramento degli acquisti, rischi di fornitura e cost saving”

https://www.aac-consulting.it/eventi/

https://www.sostegno-imprese.it/#eventi

Per l’occasione tra i relatori ritroveremo 3 partecipanti al convegno sul tema della Lean Organization realizzato nel novembre 2017 presso JBT John Bean Technology di Parma, alla presenza di oltre 100 persone: Alberto Mari, Armando Caroli e Stefano Antonini (vedere https://www.ali-parma.it/eventi/).

L’ing. Antonini, esperto Lean, è stato manager Ufficio Acquisti Food Italia in GEA Mechanical Equipment ed oggi è Amministratore Delegato di due importanti società per azioni venete che fanno parte del Gruppo Multinazionale GEA tedesco, e sarà lui a fornire il contributo di apertura.

I destinatari dei temi di questo Ciclo sono i vertici aziendali, a partire dagli Imprenditori, per acquisire contenuti che influenzano le strategie.

La brochure con i dettagli e l’agenda è scaricabile nei siti sopra indicati.

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«Inoltre – ha poi concluso il Presidente di Assoconsult – i nostri professionisti, età media 30 anni, sono giovani preparati e pronti fin da subito a portare energie e nuove idee, di cui il Pnrr necessita. Possiamo fornire capacity aggiuntiva nel breve e brevissimo termine e trasferire rapidamente competenze, dove serve. Per questo, auspichiamo presto un confronto con il Governo portando in dote le nostre best practices, sia centrali che periferiche, che intendiamo mettere a disposizione del Piano». (Eca/Adnkronos) ISSN 2465 – 1222

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Nel 2020 la forza del gruppo è stata quella di incanalare la problematica del Covid19 e plasmare le attività nel tempo, creando un volto nuovo alla formazione, alla divulgazione delle tecnologie supplementari che costituiscono strumento importante e primario per il gruppo.
Infatti grazie all’organizzazione che Armando ha saputo gestire al meglio, tutti i vari progetti che erano in calendario già da pre Covid, hanno trovato lo spazio adeguato per essere messi in atto.
Ad Ottobre inoltre è iniziato l’upgrade tecnologico del gruppo che consisteva alla creazione del nuovo sito web di AAC Consulting: www.aac-consulting.it in piattaforma CMS WordPress che ha reso il portale dinamico, rapido e formativo per tutti i clienti e lo staff.
Il Portale di AAC Consulting, passo dopo passo, è cresciuto grazie alle varie fasi di progetto, portandoci a fare nuove valutazioni, nuovi inserimenti di attività e strategie e nuove progettazioni informatiche, media e markeing.
Oltre allo studio grafico, di stile e informatico che Armando ha sostenuto per apportare le migliorie e le forti evoluzioni visive, pari passo stava nascendo Sostegno Imprese – Matrix Reload: un nuovo portale sempre creato con piataforma CMS WordPress di ultima generazione che potrete visionare al link www.sostegno-imprese.it
In questi mesi di lavoro in situazioni prima nuove, poi mutevoli e poi con esiti difficili da prevedere, abbiamo messo a fuoco i punti fermi sui quali puntare per mettere in moto una fase di rinascita industriale, che è stata chiamata MATRIX RELOAD.

Riordinare i paradigmi e programmare nuovi approcci alla conduzione delle imprese a partire da questo particolare anno 2020 ha portato a far nascere insieme a UniCredit S.p.A. il progetto SOSTEGNO IMPRESE PER LA CONTINUITÀ.
Questo è un progetto nato dopo un confronto e un dialogo aperto con direzioni aziendali, Confindustria, associazioni, Istituzioni e commercialisti, ed è stato un momento di grande crescita perché ha permesso di elaborare delle informazioni che ci hanno guidato nella sua costruzione:

•la situazione di mercato post Covid-19 è particolarmente critica e ci chiede interventi operativi
olistici (cioè integrati e completi) sui processi aziendali per abbracciare tutta l’organizzazione
dell’impresa e tenerla sotto controllo,

•non possiamo dimenticare che la continuità delle imprese, per funzionare in modo competitivo e
migliorare nel tempo, passa dalle problematiche produttive e attraversa tutta la filiera degli
stakeholders che devono, quindi, essere messi in sintonia,

•tornare alla competitività non permette di affrontare i problemi con specialisti singoli, ma chiede
analisi ed interventi mirati sui processi organizzativi da parte di un team di consulenti esperti multiarea,
che abbiano competenze complementari e che siano abituati a lavorare per progetti insieme ai
vari stakeholder coinvolti, istituti credito in primis.

Il primo Live Coach DEBS del 26/10/2020 ore 9:00 10:30 pubblicato è stato “Ottimizzazione delle risorse e dei flussi finanziari” e prevedeva la relazione del dott. Mumelter Romano, mentre il titolo del nostro intervento era “La gestione dei flussi finanziari: problemi e metodo”, relatore AAC era il dott. Stefano Pellicelli, Consulente senior in Area Amministrazione Finanza e
Controllo e HR con trentennale esperienza come CFO in primaria azienda produttiva di Parma (come da sito AAC/Team).
Siamo arrivati allo sviluppo nazionale ed internazionale nei mesi di giugno e luglio 2020 con UniCredit insieme a Sace Simest e Microsoft, inaugurando la “Digital & Export School Of Management – DEBS” con 8 Digital Talk con docenti universitari, ricercatori, professionisti, imprenditori, giornalisti e sociologi del lavoro per trattare in modo approfondito vari argomenti del mondo delle
imprese.
La fase successiva prevedeva il coinvolgimento di Stakeholders nelle varie regioni d’Italia, e per l’Emilia-Romagna A.A.C. Consulting è stata selezionata come unica impresa di consulenza affiancandosi a Confindustria Emilia di Bologna: uniche due strutture che hanno realizzato ognuna 3 interventi formativi in modalità Live Coach con le imprese iscritte.
Il calendario, tra la DEBS e il “Percorso di Sostegno alle imprese” è così diventato di 6 eventi nei mesi di ottobre, novembre e dicembre, con il primo evento che comprendeva la presentazione ufficiale del percorso completo.

Che dire, un anno dove tutto confluiva in unica direzione: la crescita del gruppo e delle imprese, un vero upgrade in grado di permetterci un metodo di lavoro più efficace e più rapido.
Questa pandemia ci ha dato una spinta evolutiva di almeno 10 anni a livello tecnologico e noi abbiamo dovuto stare al passo con questa velocità di crescita per non rimanere indietro e frenare il gruppo.
Un 2020 che ci ha dato molte soddisfazioni, ci ha fatto riflettere molto e ci ha spinto ad un cambiamento che ci ha reso più forti e più determinati a migliorarci sempre di più.

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Oggi parliamo di ”Responsabilità”.
Torniamo con l’appuntamento del webinar del 9 Novembre, “Visione-Strategia-Filiera: I punti fermi
per la ripresa”.
Cosa sappiamo della responsabilità che manager e imprenditore devono avere in azienda?
Responsabilità, è una parola chiave molto importante per un manager e un imprenditore e collegandoci all’ultimo articolo uscito, dove parliamo di cockpit aereo, questa parola deve essere presa seriamente in considerazione per mantenere il massimo livello lavorativo e produttivo dell’azienda e dell’impresa, specialmente nelle scelte che i dirigenti sono soliti a dover prendere.
Armando Caroli, presidente di AAC Consulting, ci spiega e ci insegna che molto spesso questa parola non viene assorbita per la sua reale importanza e significato e di conseguenza non tutti i manager di aziende e imprese la valorizzano nel prendere decisioni.
A causa di questo, si crea spesso una sorta di ”limbo” dove i manager ”oziano” pensando che per ogni decisione sbagliata e per ogni atto commesso senza riflettere alle conseguenze, ci sia una figura imprenditoriale di livello superiore a sistemare ciò che viene fatto senza essere responsabili.
Quando pensiamo ad un manager aziendale o d’impresa, dobbiamo immaginarcelo con la ”M” maiuscola, dobbiamo pensare al valore e alla professionalità di questa figura, dobbiamo vedere in lui un pilone portante per l’intera struttura organizzativa e operativa, cosicché le varie aree aziendali siano ricoperte con lo stesso valore.
Tutto si lega agli articoli precedentemente pubblicati, tutto riguarda la strategia e il metodo.
Ma come possiamo valutare una figura interna all’azienda in modo che possa divenire così un buon manager affidabile e seriamente RESPONSABILE?
Armando ci spiega che il solo modo esaustivo per decretare un buon Manager è quello di analizzare i risultati in modo oggettivo e tecnico, basandoci su statistiche e non sulle simpatie che possiamo avere per la persona.
Capita spesso che nelle imprese un manager venga selezionato per la simpatia o la personalità brillante che possiede, ma poi le statistiche e i dati di efficienza di esso non sono a favore dell’impresa, in questo caso allora stiamo sbagliando certamente, detto questo la valutazione deve essere assolutamente oggettiva e non soggettiva.
La valutazione delle risorse umane va fatta in modo oggettivo e con degli elementi di valutazione che riguardano il risultato ottenuto da parte del manager stesso in situazioni passate dentro l’azienda e fuori l’azienda, che devono essere puntuali e oggetto di molte valutazioni e analisi, poiché potrebbe non essere in linea con i valori dell’azienda.
Armando oltre a ciò, ci mette davanti un giusto esempio per semplificare quanto detto sino ad ora, e cioè:
”Una mela marcia in mezzo a mele buone non potrà che nuocere e rischiare di far marcire le altre
mele.”
Stessa cosa con l’esempio all’inverso: ”Una mela buona in mezzo a mele marce non farà tornare buone le altre mele.”
Questo per dire che non possiamo assumerci il rischio all’interno dell’impresa, di non valutare con attenzione la parte manageriale che dovrà dirigere i vari settori e le varie scelte per lo sviluppo.
Per saperne di più e per ascoltare l’insegnamento completo del presidente di AAC Consulting, visitate il sito www.sostegno-imprese.it, potrete visionare il video completo alla sezione del webinar del 9 Novembre.

L'articolo Quarto appuntamento con il webinar “Visione-Strategia-Filiera: I punti fermi per la ripresa” proviene da AAC Consulting | Consulenza e formazione per accrescere il tuo business.

“… è dovere dell’imprenditore istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni d’impresa…”.

Al di là della correttezza o meno del legiferare su questa cosa, nei prossimi mesi assisteremo alla solita parata di esperti che ci diranno cosa fare.

• I commercialisti con le dovute considerazioni sugli indici di crisi e l’importanza del controllo di gestione.
• Gli avvocati con le dovute riflessioni sulle responsabilità, le deleghe e l’importanza dell’avere i modelli ex 231/01.
• I consulenti della qualità che diranno quanto finalmente, abbastanza giustamente peraltro, anche in ambiti più “seri” si inizia a capire l’importanza dei sistemi di gestione basati sulla ISO 9001.
• E infine i software “magici” che ci dicono cosa fare, belli pronti all’uso.

Il bello è che hanno ragione tutti, o quasi, ma si preannuncia comunque un discreto scenario di confusione e a rimetterci saranno le imprese, in particolare le piccole e medie, che dovranno peraltro adottare anche degli adempimenti ulteriori su questi temi.

Calza a pennello la frase: “l’intervento è riuscito, ma il paziente è morto”.

Quanto, nel modo più pratico possibile, tenterò di scrivere in realtà riguarda in generale il tema dell’organizzazione a prescindere dalle novità introdotte dal codice civile.

L’obiettivo? Cercare di mettere a disposizione l’esperienza da “muratore dell’organizzazione” che, grazie agli imprenditori, mi ha mostrato quanto alle volte umiltà, buon senso e logica siano utili per fare le cose.

Tra il dire ed il fare, c’è di mezzo sempre il fare!

Soprattutto nelle piccole imprese serve avere esperienza e capacità di sintesi, ma è anche fondamentale saper usare il linguaggio giusto. Una delle domande peggiori che può fare un imprenditore ad un consulente dopo una spiegazione è: “cioè?”.

Assetto organizzativo

L’assetto di un’organizzazione consiste nell’insieme delle responsabilità, delle regole e dei criteri di controllo che servono per “governare” l’azienda.

Governare l’azienda significa fare in modo che vada nella direzione giusta, nel rispetto degli obiettivi definiti ottimizzando il più possibile le risorse impegnate.

Obiettivi

Gli obiettivi dipendono dalle strategie e dalle risorse disponibili.

Da qui potremmo definire come “assetto organizzativo adeguato”:

“l’insieme delle regole, responsabilità e controlli finalizzati al raggiungimento degli obiettivi”.

L’adeguatezza, come conseguenza logica sarà soddisfatta se l’assetto organizzativo è bilanciato con gli obiettivi e questi sono perseguibili.

La parte amministrativa apre un bel tema, non basta avere regole anche su quel fronte, sarà necessario avere dati e indicatori che permettono di pianificare e verificare nel tempo la sostenibilità della gestione.

È d’obbligo ora un bel “cioè”, o addirittura un “e quindi”?

Partiamo dal fondo, la legge prevede che siano definiti degli “indici di crisi” e dovrà essere anche nominata una apposita figura che dovrà vigilare sull’andamento di questi indici per segnalare andamenti negativi e fare in modo che siano prese decisioni correttive per prevenire le crisi.

Aspettiamo gli indici?

Per quanto io non creda nella imposizione per legge di comportamenti organizzativi, ne è una dimostrazione abbastanza lampante la qualità in alcuni settori, credo che la “filosofia” di fondo di questa norma ci possa stare.

Quante aziende abbiamo visto che, malgrado gli aiuti ricevuti (peraltro soldi nostri), dall’oggi al domani portano i libri in tribunale e lasciano a casa i lavoratori che andranno a prendere la cassa integrazione (altri soldi nostri)?

La logica per la quale nel gestire come ti pare la tua impresa, devi dimostrare che gli impegni presi sarai in grado di assolverli, per me non è tanto difficile da sottoscrivere.

Il tema degli indici è importante, certo, ma appunto è il fondo della questione.

Il Consiglio dell’Ordine dei Commercialisti emetterà linee guida e definirà sicuramente a breve il set degli indici da usare.

In ogni caso, per poter verificare se un andamento è buono, rispettoso di un traguardo o comunque positivo, è necessario avere 3 cose:

• Un traguardo
• Una previsione
• Un controllo periodico.

Il budget e il piano di cassa

Quindi, seppure in forma rudimentale, sarà necessario che il tema del budget e del reporting diventino delle prassi anche per le piccole imprese.

Apriti cielo, che significa? … forma gentile del “cioè”!

Budget significa che almeno si definiscano, rispetto all’anno precedente, degli obiettivi di ricavi e di costi che permettono di stabilire come entrano ed escono i soldi.

Considerando che i dati del fatturato e dei costi per mese ci sono, quasi sempre:

• Il primo passo è categorizzare qualche macro famiglia di ricavi (di solito già lo si fa) e di costi.
• Il secondo passo è costringersi a riflettere se l’anno che verrà sarà uguale o diverso dal precedente, questo esercizio permetterà di correggere i conti in funzione delle previsioni che possiamo ipotizzare.
• Il terzo passo, in funzione dei tempi medi di pagamenti e riscossioni, delle varie poste (da bilancio) di cassa mutui ecc., ci permette di avere un “piano di cassa”. In sostanza come entrano ed escono i soldi in azienda.

Come va?

A questo punto, con poco, ogni mese si può verificare rispetto alla previsione come sta andando. È qui che entra in gioco un fatto più culturale che altro, la verifica degli scostamenti, la comprensione delle cause e le decisioni di correzione fondamentali per correggere il nostro piano.

Gli indici, se oltre ai bilanci abbiamo questi dati, sono facili da calcolare.

Sto semplificando?

Certamente, ma se pensiamo di fare un impianto di Controllo di Gestione dove non c’è nulla, sarebbe come pensare di ottenere qualche cosa da mia figlia dicendole “lo fai perché lo dico io”.

Gli scostamenti sono come il lotto, aspettiamo l’estrazione?

In effetti, se vogliamo evitare l’effetto “lotto” è il caso di porsi una domanda:

Come facciamo a fare in modo che l’azienda si muova nella giusta direzione?

• Intanto cercando di stabilire qual è la giusta direzione;
• Poi dovremo definire “chi fa cosa”;
• Alla fine “con quali mezzi”, che ci riporta agli investimenti e quindi ai costi ed alle previsioni.

Stabilire la giusta direzione, quindi, le “strategie”:

Chi siamo, cosa vendiamo, a chi, e perché dovrebbero acquistare da noi?

Scaricare a terra il pensiero imprenditoriale, far capire i fattori critici di successo che ci caratterizzano permette di comprendere i processi sui quali concentrarsi di più. L’identificazione delle strategie dovrebbe prevedere, sulla base dei propri fattori critici e della propria visione, un’analisi del contesto esterno e di quello interno.

Analizzare il contesto esterno significa individuare le opportunità e le minacce che non dipendono da noi, quindi riguardano i nostri clienti, i competitor, i fornitori ed in generale l’ambiente che ci circonda ed influenza o può influenzare le nostre strategie.

Analizzare il contesto interno significa evidenziare le nostre forze e debolezze, capire come queste possono influenzare in negativo e positivo gli obiettivi da raggiungere e fornirci spunti per definire i piani di intervento sull’organizzazione.

Rispetto ai metodi e strumenti disponibili per effettuare delle diagnosi organizzative si rimanda a:

• testindustria4-0.com/ oppure www.umiq.it come primo approccio per una valutazione del livello di maturità digitale e organizzativo delle aziende più strutturate;
• Allo “Starter Check” che aiuta le PMI a farsi un quadro iniziale dello stato di adeguatezza del proprio assetto organizzativo

Definire “chi fa cosa”: Responsabilità, compiti ed obiettivi, 3 parole che spesso tolgono il sonno agli imprenditori.

La complessità organizzativa, la velocità e le poche risorse disponibili spingono anche le piccole imprese a dotarsi di assetti organizzativi più adeguati.

Le strutture organizzative, i vincoli contrattuali per le tematiche del lavoro e la cultura sono rimasti quelli che potevamo permetterci quando i margini ed i tempi per fare le cose erano sicuramente maggiori.

Definire un adeguato assetto organizzativo.

Significa realizzare la “macchina” più adatta al viaggio che dobbiamo fare.

Il primo passo consiste nel definire il “viaggio”, ovvero il perché vogliamo fare quelle cose e perché dobbiamo farle in un certo modo.

Una volta chiariti gli obiettivi (chi siamo, cosa vendiamo, perché acquistare da noi), è necessario stabilire come facciamo a farlo, la struttura organizzativa, la “macchina”.

Il terzo passo è il controllo, il “cruscotto” necessario per vedere se la direzione che stiamo seguendo è giusta.

La struttura organizzativa.

Definire la struttura organizzativa significa:

• Comprendere le attività a svolgere, necessarie per realizzare i prodotti/servizi con i requisiti stabiliti e nel rispetto degli obiettivi aziendali;
• Definire le responsabilità per eseguire queste attività.

Detta come sopra sembra ovvio e facile da farsi, nella realtà le cose spesso si complicano. Perché?

I passi che normalmente si effettuano sono i seguenti:

• Definizione degli organigrammi;
• Descrizione delle funzioni con i ruoli (i mansionari)
• Realizzazioni di manuali, procedure e istruzioni per regolamentare le modalità di comunicazione, esecuzione e controllo.

E può funzionare, ma solo se:

• Tutto quanto sopra è ben formalizzato e conosciuto;
• C’è un sistema di controllo organizzativo (audit) o una persona dedicata alla gestione del “sistema”;
• Si hanno le risorse per gestire “per compiti” l’azienda.

I limiti della gestione per compiti, organigrammi e funzioni.

Il difetto, se così possiamo definirlo, è legato all’abitudine a ragionare per funzioni mentre l’azienda lavora per processi.

Uno degli esempi più ricorrenti nelle aziende è quello del processo di approvvigionamenti: arrivano pere a posto delle mele in azienda, il magazziniere dirà che il d.d.t. era per delle pere e i prodotti arrivati sono effettivamente delle pere per cui non ha colpe; il responsabile acquisti dirà che ha fatto l’ordine per le mele quindi non è nemmeno sua la colpa.

Quindi? Tutti hanno fatto i compiti previsti ma i risultati non sono raggiunti.

Il tema è che nessuno cerca le colpe ma è necessario essere responsabili degli obiettivi da raggiungere.

La gestione per processi.

Uno degli approcci più diffusi al modo è la gestione per processi. La norma  ISO 9001 ad esempio, in particolare con l’ultimo aggiornamento del 2015, ne prevede un uso strutturato nelle aziende che vogliono ottenere le certificazioni.

Partiamo da una definizione: “L’azienda è l’insieme delle attività che vengono svolte, dalle persone per realizzare i prodotti/servizi”.

Quindi nessuno si inventa nulla di diverso da quello che le aziende devono fare, il punto è capirci sul modo di rappresentare il modello organizzativo più adeguato per facilitarne la gestione.

La differenza fra l’approccio per funzioni e quello per processi è che i processi introducono la cultura della “sequenza logica delle attività in base all’obiettivo che hanno”.

La differenza è sostanziale perché introduce una chiara identificazione di obiettivi da raggiungere e non solo di compiti da svolgere.

Cosa sono e come si costruiscono i processi?

I processi sono delle scatole organizzative nelle quali confiniamo le attività di più funzioni relative ad un determinato obiettivo.

La Direzione definisce quante scatole servono in azienda stabilendo per ciascuna:

• Gli obiettivi e gli indicatori;
• I confini, quando inizia e finisce;
• Le responsabilità, l’owner di un processo è colui che indipendentemente dalle gerarchie “tira le fila” rispetto all’obiettivo.

Gli owners definiti dovranno:

• Elencare le attività svolte nel loro processo;
• Definire le regole per il controllo delle attività;
• Contrattare gli indicatori, i target e le risorse necessarie per raggiungerli;
• Rendicontare (si innesca la cultura del reporting organizzativo)!.

Le attività

Il driver fondamentale, il cuore di tutto se vi ricordate la definizione di azienda, è l’attività, che è il mattone di base per costruire la propria organizzazione. I processi sono le stanze che abbiamo deciso di realizzare nella nostra casa.

L’obiettivo a cui tendere è quello di avere un elenco delle attività svolte che sia univoco per:

• Definire le mansioni delle persone (le job description);
• Definire il dettaglio delle fasi dei processi;
• Attribuire dei costi alle attività svolte in base al tempo e alle persone che le svolgono.

I metodi per individuare le attività sono molteplici, è importante chiarire che l’obiettivo, ai fini organizzativi è quello di sapere “chi fa cosa”.

Non è un lavoro analitico ma qualitativo.

Il più completo:

• Rilievo libero, qualche giorno, del personale d’ufficio delle attività svolte;
• Categorizzazione di quanto riscontrato per creare un catalogo univoco;
• Rilievo categorizzato per almeno un mese rappresentativo (con integrazione delle categorie eventualmente non emerse).

Il più semplice:

• Incontri con i responsabili per definire direttamente il catalogo delle attività.

È evidente che nel primo caso avremo la possibilità di avere, oltre all’elenco, anche l’impegno in tempi e costi che ci permette di fare diverse considerazioni:

• Carichi di lavoro;
• costi per attività;
• sovrapposizioni;
• frammentazione ecc.

In ogni caso anche nel modo più semplice otteniamo il nostro elenco delle attività.

Ma alla fine, quanti sono i processi e le attività?

Il problema è che non ci sono software o libri che ci dicono quali sono e quanti sono i processi e le attività della nostra azienda.

In base agli studi effettuati e soprattutto all’esperienza nelle aziende, possiamo esemplificare quanto segue:

• L’attività è l’insieme delle operazioni che si svolgono per ottenere un risultato. Es. “caricamento ordini clienti”, non serve dire che per farlo bisogna: accendere il pc, aprire il programma x, usare la funzione z, ecc. Queste sono le operazioni necessarie per fare quell’attività, è il mestiere delle istruzioni operative (eventuale documentazione a supporto del processo, definita dall’owner se reputa che serve, per assicurarne il controllo).
• Il numero delle attività, con un range di attività da 100 a 200 possiamo dire di rappresentare il 90% delle aziende. Il numero varia in base a dimensione, complessità organizzativa ma soprattutto se l’azienda ha o meno un prodotto proprio che innesca processi quali la ricerca e sviluppo, il marketing, la progettazione, l’assistenza ecc..
• Il numero dei processi, un processo mediamente ha una decina di attività. Sempre nella nostra esperienza con 10 – 20 processi possiamo coprire il 90% delle aziende.

Definire le azioni da perseguire.

Abbiamo tradotto in parole chiare le opportunità e le minacce che il contesto esterno ci costringe ad affrontare e abbiamo l’elenco dei nostri punti forti e deboli.

Ora serve che la Direzione, con la visione, i fattori critici e gli obiettivi strategici in testa, utilizzi queste informazioni per spiegarci cosa dovremo fare:

• per cogliere le opportunità o affrontare le minacce;
• utilizzando le nostre forze e/o riducendo le debolezze.

In sostanza la strategia è la modalità con la quale comunichiamo e definiamo il nostro assetto organizzativo, per ottenere gli obiettivi che si siamo prefissati, tenendo conto delle nostre specificità e dei nostri fattori critici di successo.

Come controllare le proprie strategie? Il cruscotto Direzionale.

Il tema dei dati e degli indicatori è sempre più importante, soprattutto oggi che abbiamo a disposizione software capaci di fornirci una infinità di dati.

Il problema però è che le persone nelle aziende, spesso, generano dati su tutto ed il contrario di tutto e si spende molto tempo a ragionare sui significati degli andamenti.

Nel fare mia una metafora dell’ing. Pier Alberto Guidotti:

“quando un pilota passa davanti ai box, nella frazione di tempo a disposizione ha bisogno del tempo sul giro e di poche altre informazioni, non della telemetria”.

I dati sono fondamentali per analizzare le cause, ma l’indicatore deve essere una sintesi e va definito in modo semplice e legato al rispetto di un obiettivo.

La sfida, anche qui, è delle Direzioni aziendali che dovranno sforzarsi di chiarire gli obiettivi strategici e i propri processi, pretendendo pochi indicatori chiave su ogni processo.

Gli indicatori chiave devono essere:

• pochi, di solito su qualità tempi e costi;
• chiari, la miglior identificazione di un indicatore è la risposta a “cosa può andar male?” rispetto all’obiettivo di un processo;
• univoci, è importante che su un indicatore agisca ed abbia le leve un responsabile chiaramente identificato;

I cruscotti Direzionali:

a differenza degli strumenti di Business Intelligence per l’analisi dei dati

• devono essere intuitivi;
• devono “pretendere” la definizione dei target (quando va bene o male un dato rilevato);
• devono prendersi da soli i dati;
• devono “inseguire” i responsabili (reminder, scadenziari, mail con grafici e report automatici ecc.)
• devono “costringere” i responsabili a commentare dati negativi o andamenti in peggioramento (innescano la cultura del reporting, le analisi delle cause e le proposte di soluzioni).

Conclusioni

Sono partito dal fondo ma se ci pensiamo un sistema di controllo organizzativo nel suo complesso dovrebbe tararsi in base a questi criteri.

Immaginate che bello sarebbe avere in azienda pochi indicatori chiari, che puntano a responsabilità univoche, legati a degli obiettivi, con dei traguardi ed un sistema periodico di confronto su come stiamo andando.

Se c’è un “sistema” organizzativo ben costruito, semplice ma logico, con pochi processi chiari, avremmo un approccio causa effetto che permetterebbe di disperdere molte meno energie di quanto non si faccia oggi nella maggior parte delle aziende.

Fare le cose semplici è difficile, è un impegno importante per gli imprenditori, per le persone impiegate nelle aziende e tutti gli addetti ai lavori.

Io penso che la cultura organizzativa, il buon senso e la logica siano gli ingredienti fondamentali per evitare le crisi, questi sono i migliori indici che dovremmo coltivare per primi.

Alberto Mari – Creatore e proprietario del brand e del corso Executive Auditor® riconosciuto AICQ SICEV, Consulente di Direzione sui sistemi gestionali

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Vediamo insieme a lui quali sono i principi generali e che cosa prevede la normativa europea in merito ai materiali e oggetti destinati a venire a contatto con gli alimenti, i cosiddetti MOCA.

Dott.re Riccardi, cosa s’intende per MOCA?

Per MOCA s’intendono tutti quei materiali e/o oggetti destinati a venire a contatto con gli alimenti e quindi con l’uomo. Per regolamentarne la produzione, trasformazione, distribuzione, l’Unione Europea ha emanato due Regolamenti finalizzati a limitare se non eliminare del tutto i potenziali danni per l’uomo derivanti dal contatto con sostanze pericolose.

Quali sono questi Regolamenti?

Il primo è il Regolamento 1935/2004 che fissa un quadro normativo UE armonizzato in merito ai principi generali di sicurezza per tutti i MOCA.

Il principio alla base del presente regolamento è che i materiali o gli oggetti destinati a venire a contatto, direttamente o indirettamente, con i prodotti alimentari devono essere sufficientemente inerti da escludere il trasferimento di sostanze ai prodotti alimentari in quantità tali da mettere in pericolo la salute umana o da comportare una modifica inaccettabile della composizione dei prodotti alimentari o un deterioramento delle loro caratteristiche organolettiche (Valutazione del rischio).

Il Regolamento inoltre obbliga i soggetti coinvolti:

• alla etichettatura, attraverso la quale viene fornita l’informazione che il materiale o l’oggetto in questione è “destinato al contatto con gli alimenti” e sul suo corretto utilizzo;
• alla rintracciabilità dei materiali e degli oggetti destinati a venire a contatto con i prodotti alimentari in modo da garantire in ogni momento il ritiro dei prodotti difettosi, individuando le imprese dalle quali e alle quali sono stati forniti i materiali e gli oggetti stessi.

E l’altro Regolamento cosa implica?

L’altro regolamento di riferimento è il  Reg. 2023/2006 che stabilisce le norme relative alle buone pratiche di fabbricazione (GMP) per i gruppi di materiali e di oggetti destinati a venire a contatto con gli alimenti, elencati nell’allegato I al regolamento (CE) n. 1935/2004. In questo caso, per attuare le buone pratiche di fabbricazione, il Regolamento prevede un sistema di assicurazione della qualità, come ad esempio un Sistema basato sulla ISO 9001.

Ciò comporta che i materiali e gli oggetti siano costantemente fabbricati e controllati, per assicurare la conformità alle norme ad essi applicabili e agli standard qualitativi adeguati all’uso cui sono destinati, senza costituire rischi per la salute umana o modificare in modo inaccettabile la composizione del prodotto alimentare o provocare un deterioramento delle sue caratteristiche organolettiche.

Quali sono gli operatori economici coinvolti?

Gli operatori economici coinvolti sono:

• Produttori di materiali intermedi e/o semilavorati (es. granuli, preforme, con riferimento alle materie plastiche) e destinati successivamente ad essere trasformati in prodotti finiti;
• Produttori di prodotti finiti (bottiglie, vaschette ecc.) definibili anche come “trasformatori” (che effettuano ad esempio attività di stampaggio, formatura, accoppiamento di film plastico) o “assemblatori” (per la produzione di macchinari, attrezzature ed elettrodomestici);
• Distributori e Importatori che immettono sul mercato UE sostanze o prodotti finiti provenienti da paesi extra UE.

L’operatore economico che non applica i Regolamenti va incontro a sanzioni?

Si, gli operatori economici che non applicano i Regolamenti vanno incontro a sanzioni come previsto dal D.Legs. 29/2017, a seguito di controlli effettuati da ispettori dell’USL. Si tratta di sanzioni amministrative, calcolate in base al tipo di violazione, che possono arrivare sino agli 80.000 euro e si applicano nei casi di: mancata iscrizione all’apposito registro previsto per i soggetti coinvolti all’immissione nel mercato di articoli prodotti che non seguono le leggi GMP, mancata etichettatura dei prodotti, mancanza di un sistema di tracciabilità e altri casi previsti dal Decreto.

Ma più che delle sanzioni amministrative gli operatori economici dovrebbero preoccuparsi delle reazioni dei clienti e di conseguenza del mercato.

Quali consigli dare alle aziende?

Il consiglio può essere soltanto uno: applicare il Regolamento 2023 e dotarsi pertanto di un sistema di assicurazione qualità (ISO 9001), e recepire quanto prevede il Regolamento 1935 in termini di valutazione del rischio, etichettatura e rintracciabilità.

Grazie Piero Riccardi per averci aiutato ad affrontare e chiarire gli aspetti più importanti che riguardano la dichiarazione MOCA.

Come di consueto, AAC Consulting, nelle aree di esperienza, si pone a disposizione degli interessati per effettuare una prima analisi gratuita e rilevare ciò che è necessario per adempiere, sia in merito alla dichiarazione MOCA che a tutte le altre certificazioni del Sistema Qualità.

Contattateci per richiedere il nostro aiuto: info@aac-consulting.it 

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ImpresaLab: domani 13 settembre dalle ore 18:30 ha ufficialmente inizio il primo incontro del progetto ImpresaLab, siamo giustamente emozionati e contenti di constatare come il progetto sia stato accolto con calore sia dalla stampa locale, ne è uscita notizia sulla Gazzetta di Parma l’otto settembre, sia dalle Associazioni di Categoria, il progetto infatti è stato appoggiato e pubblicizzato da UPI, l’Unione Parmense degli Industriali. Inoltre a riprova della serietà e dell’importanza dei temi trattati, Assoconsult ha voluto patrocinare l’evento e darne largo risalto sia nel sito ufficiale che nei canali social dell’Associazione.

Soprattutto, e questo è il punto cruciale, l’iniziativa è stata accolta positivamente dagli Imprenditori e Manager d’azienda che sono stati coinvolti dal team organizzativo e dal titolare di AAC Consulting. Sono quasi tutti esauriti i posti che erano disponibili per questo primo incontro e domani a partire dalle 18:30, nel suggestivo scenario del Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma, i nostri graditi ospiti e i nostri relatori esperti, parleranno di Controllo d’Impresa attraverso la Business Intelligence e la telemetria.

Una voglia continua di fare cose

Lavorare in una società così dinamica è senza ombra di dubbio un immenso piacere. Ogni giorno traiamo energia dai nostri clienti e dai nostri consulenti collaboratori e da questa energia nascono idee e progetti diversi. Progetti incentrati però ad aiutare la crescita delle Aziende del nostro territorio e non solo…

Rimani connesso con noi e non perderti i nostri eventi, sono occasioni speciali per parlare con esperti e con altri imprenditori e per poter crescere e migliorare con il confronto e con l’analisi.

Maggiori informazioni sull’evento e sulla possibilità di partecipazione si possono avere scrivendo a : segreteria@aac-consulting.it o telefonando al numero 0521 532631

“Un vincente trova sempre una strada, un perdente trova sempre una scusa” (Robert Kiyosaki)

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Certificazione ottenuta !

Il proverbio dice che “il calzolaio ha sempre le scarpe rotte“, nel caso di AAC Consulting però il proverbio non vale, in quanto, se da anni battiamo il chiodo sulla qualità d’impresa e sull’analisi dei processi, non potevamo di certo evitare di sottoporre la nostra società a questo passaggio.

Martedì 27 marzo ci siamo certificati, dando prova di predicare bene e ” razzolare” ancora meglio !

Quale è stato il passaggio più importante per andare verso la nuova certificazione ?

Lo chiediamo a Federica Bonardi, Responsabile della Qualità di AAC Consulting ed insostituibile pilastro della nostra società: “Il passaggio più importante è stata l’analisi dei contesto, che è uno dei requisiti principali della nuova ISO. Dopo un’intervista durata alcuni giorni da parte del nostro consulente alla Direzione di AAC , è stato possibile per lui creare il report “RiskOne” per analizzare in profondità il contesto interno ed esterno in cui opera la nostra società e definire dei parametri in base al livello d’importanza e la definizione del giudizio”

L’analisi del contesto è una sorta di SWOT analysis che permette all’azienda di comprendere ed interpretare i propri obiettivi considerando l’ambiente interno ed esterno in cui opera.

Solo attraverso questa analisi è possibile per le aziende:

• Concentrarsi sui propri obiettivi
• Individuare i rischi specifici che vanno affrontati
• Definire le priorità e i controlli sulle attività più importanti.

Per le nostre PMI in particolare è imperativo sfruttare tutte le opportunità che si presentano per:

• Capire quali sono i propri punti di forza e quelli di debolezza
• Investire in modo mirato le risorse disponibili
• Migliorare l’organizzazione
• Ridurre le inefficienze ed i costi associati

Definire i processi

Significa definire per ogni processo le fonti di input e di output e definire le attività e le persone coinvolte dalle fonti stesse.

Se volessimo fare un esempio pratico nel settore della formazione potremmo definire il processo in questo modo:

FONTI DI INPUT, cosa avviene prima dell’erogazione della formazione?

• Azioni di marketing
• Contatti commerciali
• Valutazione dei docenti
• Gestione delle strutture idonee allo svolgimento del corso
• Analisi della qualità secondo lo schema ordine, commessa, progetto

FONTI DI OUTPUT

• Gestione del corso
• Compilazione dei registri
• Verifiche, verbali
• Verifica dell’obiettivo, ossia assicurare la qualità dei servizi erogati

E’ stato difficile ottenere la Certificazione per AAC ?

Chiediamo  sempre a Federica, lei ci guarda soddisfatta e sfilandosi gli occhiali risponde ” per noi di AAC Consulting devo dire di no, in quanto abbiamo la fortuna di lavorare in un contesto in cui il personale è molto coinvolto e partecipe ed in più il nostro sistema di gestione è rodato da anni”

Come dice Federica “il sistema organizzativo di un’azienda deve essere circolare, le informazioni e la conoscenza devono essere condivisibili e fruibili con facilità dalle persone in base al loro grado di coinvolgimento, la qualità ti consente di avere delle procedure universali che ti permettono di mantenere la situazione sotto controllo evitando una gestione folkloristica e soggettiva dell’Impresa”.

Armando Caroli, titolare e  Responsabile dei processi per la stessa, ribadisce che : “ la qualità è alla base del miglioramento continuo. Il risultato della qualità è il risparmio di tempo sia in ufficio che in fabbrica, l’efficienza e l’ efficacia e ultimo ma non per importanza, l’integrazione dei rischi di mancato risultato”.

Come puntualizza Caroli  “La parte più importante di una certificazione non è l’ottenimento della certificazione in sé, ma bensì tutto il percorso di crescita fatto per ottenerla”

“La vera meta è il viaggio stesso…”

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Le basi della Lean Management e Industry 4.0

In occidente la Lean Management ha attraversato diverse fasi di crescita. E’ partita come un insieme di tecniche per diminuire gli sprechi, i tempi di attesa e di attraversamento, sino ad arrivare ad  una vera e propria metodologia manageriale. Partendo quindi dalla forte capacità di traino di questo paradigma si evince che attraverso l’implementazione tra lean e Industry 4.0 è possibile passare ad un livello di efficienza organizzativa ancora superiore, Lean Industry 4.0.

Da una ricerca fatta dalla Boston Counsulting Group a livello globale, si è scoperto che le industrie manifatturiere che hanno con successo sviluppato la Lean Industry 4.0 hanno raggiunto una riduzione dei costi sino al 40%, stiamo parlando  di aziende che hanno raggiunto un alto livello di maturità Lean Industry 4.0 e che oggi sono ancora un numero molto limitato. Per maggiori approfondimenti (The factory of the future). Questo ci fa capire che la trasformazione è ancora agli albori.

Nonostante il bisogno di implementare sia la lean che Industry 4.0 sia chiaro per molti imprenditori, ci sono ancora dei dubbi su come combinare insieme produzione snella e digitalizzazione al fine di ottenere il massimo beneficio. Il consiglio degli esperti è quello di considerare bene i casi d’uso in cui applicare la Lean Industry 4.0. 

Qualche esempio di applicazione della Lean Industry 4.0

L’utilizzo di sensori e software per aumentare la flessibilità delle linee di produzione.

Attraverso l’implementazione degli strumenti  Lean è possibile oggi rendere le linee di produzione più flessibili di un tempo riducendo le operazioni di preparazione dei macchinari ai minimi termini. Grazie all’introduzione di sensori e software è però possibile supportare ulteriormente questi sforzi e consentire alle macchine di riconoscere i diversi prodotti da produrre, rendendo possibile il caricamento automatico del software di produzione adatto al determinato prodotto. Tutto questo senza l’intervento dell’uomo !

L’utilizzo di algoritmi per avere dati in tempo reale e pianificare la produzione

Pianificare la produzione è da sempre uno degli aspetti più difficili per ogni industria manifatturiera. Ciò che si vuole ottenere è la produzione del maggior numero di varianti di prodotto riducendo al tempo stesso le dimensioni dei lotti, così come indicano le prassi della lean.

Attraverso l’utilizzo di tecnologie che consentano il monitoraggio in tempo reale dei dati, le aziende produttrici possono  ulteriormente ridurre i tempi di reazione e di risposta. Ad esempio un fornitori di viti, bulloni e rondelle, ha collegato sistemi di  telecamere ai contenitori di questi componenti direttamente nel magazzino e nelle linee di produzione dei propri clienti, questi sistemi rilevano automaticamente quando le scorte stanno scendendo ad un minimo prestabilito e scatta il piano di rifornimento just in time.

La fabbrica intelligente e l’operaio aumentato

L’epoca in cui ai lavoratori si chiedevano mansioni ripetitive alla stregua di automi è finita per sempre.

Con l’avvento della Lean e più ancora della fabbrica intelligente, oggi alle persone che lavorano si chiede di essere attori attivi e partecipi. Ci si aspetta da loro un’intelligenza emotiva che li porti ad essere più creativi ed in grado di dare il proprio contributo assumendosi le proprie responsabilità.

Si parla anche di  “operaio aumentato”, ossi di quella nuova figura che  deve saper gestire i dati e connettersi con gli altri sfruttando nel lavoro le stesse doti di nativo digitale che usa nella vita privata. La prerogativa è la crescita continua e la conoscenza digitale. Le macchine si sostituiranno all’uomo nei lavori di routine riducendo tempi ed errori e l’uomo dovrà essere in grado di ricoprire altri ruoli acquisendo le competenze che la nuova rivoluzione industriale ci richiede.

Insomma Lean Industry 4.0 ma anche e sopratutto lavoratori Lean Industry 4.0

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Startup innovative, abbiamo tutti capito di cosa si tratta ? In molti sicuramente sì,  considerando che a tutt’oggi, in Italia, il numero di società di questo tipo sono oltre 6000 e che grazie alle normative vigenti godono di tutta una serie di agevolazioni sia nella fase di costituzione che nelle fasi successive.

Quello che forse non a tutti è chiaro è il fatto che queste società ad alto valore tecnologico, sono nate per favorire l’occupazione giovanile,  ma sono uno strumento fruibile anche da società già esistenti, le quali possono decidere di sviluppare il progetto di un nuovo brevetto attraverso questo canale, anziché all’interno dell’azienda stessa.

In poche parole ogni qualvolta un imprenditore ha una buona idea dovrebbe sapere cosa fare e a chi rivolgersi in quanto la costituzione di una startup innovativa potrebbe essere la soluzione ideale per lo sviluppo dell ‘idea imprenditoriale in questione.

Le norme che regolano le startup innovative

La prima norma di riferimento è il decreto legge 179 del 2012, art. 25, nel quale si ribadiscono le intenzioni del legislatore di promuovere lo sviluppo economico, l’occupazione giovanile e l’attrazione in Italia di talenti e capitali, attraverso tutta una serie di agevolazioni concesse a questo tipo di società.

Successivamente, attraverso il decreto lavoro 76 del 2013, lo Stato ha ulteriormente ampliato la platea delle startup beneficiarie e successivamente con il decreto legge 3 del 2015, ha allungato sino a 5 anni il periodo di durata del regime agevolato e ha ulteriormente semplificato le modalità di costituzione, introducendo infine le PMI innovative. Ossia ha incluso tra le startup innovative anche le piccole medie imprese, che costituiscono la spina dorsale della nostra economia, a condizione che operino nel campo dell’innovazione tecnologia a prescindere dalla data di costituzione, dall’oggetto sociale e dal livello di maturazione.

Seguire il progetto passo per passo, con noi è possibile

Ora che le norme sono dalla parte delle startup innovative, quello che serve è l’assistenza di un esperto che conosca bene la materia e che possa consigliare e seguire l’imprenditore attraverso tutti i passaggi necessari che partono dall’idea sino alla messa in commercio del bene.

A tutt’oggi i professionisti che possono offrire un tipo di servizio del genere si contano sulle dita di una mano. Ma per noi di AAC Consulting è importante poter garantire al cliente piena assistenza attraverso tutta la filiera progettuale, questo perché è nel nostro DNA avere una visione a 360 gradi che metta il cliente sempre al centro salvaguardando il suo massimo interesse.

I vantaggi di avere un unico referente sono palesi;

• minori costi complessivi;
•  minori tempi di attesa per lo sviluppo delle varie fasi progettuali;
• nessun problema in caso di criticità (non vi sarebbero rimpalli di responsabilità, come potrebbe invece avvenire in caso di molteplici soggetti coinvolti).

Mentre le attività che possono essere svolte dai nostri esperti e attivabili su richiesta del cliente partono realmente dalla fase zero;

• Analisi di brevettabilità di nuovi/futuri beni immateriali aziendali, con ricerca (su banche dati nazionali ed internazionali) di eventuali esistenze di prodotti anteriori.
• Preparazione di pratiche e procedure per registrazione/deposito/tutela dei beni immateriali.
• Scouting dei beni immateriali presenti sul mercato, attività utile per eventuali investimenti, acquisizioni, licenze, valutazioni e comparazioni di tipo tecnico ed economico.
• Approfondita analisi di mercato, in merito alle potenzialità del nuovo prodotto/servizio/processo.
• Business plan da presentare a possibili finanziatori/investitori e/o istituti bancari.
• Rendering del prodotto da progettare.
• Realizzazioni di eventuali prototipi.
• Assistenza in fase dei commercializzazione, promozione e marketing dei nuovi IP, sino alla creazione del sito internet, eventuale piattaforma di e-commerce, marketing virale, ecc.

A questo punto a voi non resta che avere una buona idea e a tutti il resto pensiamo noi !

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