“… è dovere dell’imprenditore istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni d’impresa…”.

Al di là della correttezza o meno del legiferare su questa cosa, nei prossimi mesi assisteremo alla solita parata di esperti che ci diranno cosa fare.

• I commercialisti con le dovute considerazioni sugli indici di crisi e l’importanza del controllo di gestione.
• Gli avvocati con le dovute riflessioni sulle responsabilità, le deleghe e l’importanza dell’avere i modelli ex 231/01.
• I consulenti della qualità che diranno quanto finalmente, abbastanza giustamente peraltro, anche in ambiti più “seri” si inizia a capire l’importanza dei sistemi di gestione basati sulla ISO 9001.
• E infine i software “magici” che ci dicono cosa fare, belli pronti all’uso.

Il bello è che hanno ragione tutti, o quasi, ma si preannuncia comunque un discreto scenario di confusione e a rimetterci saranno le imprese, in particolare le piccole e medie, che dovranno peraltro adottare anche degli adempimenti ulteriori su questi temi.

Calza a pennello la frase: “l’intervento è riuscito, ma il paziente è morto”.

Quanto, nel modo più pratico possibile, tenterò di scrivere in realtà riguarda in generale il tema dell’organizzazione a prescindere dalle novità introdotte dal codice civile.

L’obiettivo? Cercare di mettere a disposizione l’esperienza da “muratore dell’organizzazione” che, grazie agli imprenditori, mi ha mostrato quanto alle volte umiltà, buon senso e logica siano utili per fare le cose.

Tra il dire ed il fare, c’è di mezzo sempre il fare!

Soprattutto nelle piccole imprese serve avere esperienza e capacità di sintesi, ma è anche fondamentale saper usare il linguaggio giusto. Una delle domande peggiori che può fare un imprenditore ad un consulente dopo una spiegazione è: “cioè?”.

Assetto organizzativo

L’assetto di un’organizzazione consiste nell’insieme delle responsabilità, delle regole e dei criteri di controllo che servono per “governare” l’azienda.

Governare l’azienda significa fare in modo che vada nella direzione giusta, nel rispetto degli obiettivi definiti ottimizzando il più possibile le risorse impegnate.

Obiettivi

Gli obiettivi dipendono dalle strategie e dalle risorse disponibili.

Da qui potremmo definire come “assetto organizzativo adeguato”:

“l’insieme delle regole, responsabilità e controlli finalizzati al raggiungimento degli obiettivi”.

L’adeguatezza, come conseguenza logica sarà soddisfatta se l’assetto organizzativo è bilanciato con gli obiettivi e questi sono perseguibili.

La parte amministrativa apre un bel tema, non basta avere regole anche su quel fronte, sarà necessario avere dati e indicatori che permettono di pianificare e verificare nel tempo la sostenibilità della gestione.

È d’obbligo ora un bel “cioè”, o addirittura un “e quindi”?

Partiamo dal fondo, la legge prevede che siano definiti degli “indici di crisi” e dovrà essere anche nominata una apposita figura che dovrà vigilare sull’andamento di questi indici per segnalare andamenti negativi e fare in modo che siano prese decisioni correttive per prevenire le crisi.

Aspettiamo gli indici?

Per quanto io non creda nella imposizione per legge di comportamenti organizzativi, ne è una dimostrazione abbastanza lampante la qualità in alcuni settori, credo che la “filosofia” di fondo di questa norma ci possa stare.

Quante aziende abbiamo visto che, malgrado gli aiuti ricevuti (peraltro soldi nostri), dall’oggi al domani portano i libri in tribunale e lasciano a casa i lavoratori che andranno a prendere la cassa integrazione (altri soldi nostri)?

La logica per la quale nel gestire come ti pare la tua impresa, devi dimostrare che gli impegni presi sarai in grado di assolverli, per me non è tanto difficile da sottoscrivere.

Il tema degli indici è importante, certo, ma appunto è il fondo della questione.

Il Consiglio dell’Ordine dei Commercialisti emetterà linee guida e definirà sicuramente a breve il set degli indici da usare.

In ogni caso, per poter verificare se un andamento è buono, rispettoso di un traguardo o comunque positivo, è necessario avere 3 cose:

• Un traguardo
• Una previsione
• Un controllo periodico.

Il budget e il piano di cassa

Quindi, seppure in forma rudimentale, sarà necessario che il tema del budget e del reporting diventino delle prassi anche per le piccole imprese.

Apriti cielo, che significa? … forma gentile del “cioè”!

Budget significa che almeno si definiscano, rispetto all’anno precedente, degli obiettivi di ricavi e di costi che permettono di stabilire come entrano ed escono i soldi.

Considerando che i dati del fatturato e dei costi per mese ci sono, quasi sempre:

• Il primo passo è categorizzare qualche macro famiglia di ricavi (di solito già lo si fa) e di costi.
• Il secondo passo è costringersi a riflettere se l’anno che verrà sarà uguale o diverso dal precedente, questo esercizio permetterà di correggere i conti in funzione delle previsioni che possiamo ipotizzare.
• Il terzo passo, in funzione dei tempi medi di pagamenti e riscossioni, delle varie poste (da bilancio) di cassa mutui ecc., ci permette di avere un “piano di cassa”. In sostanza come entrano ed escono i soldi in azienda.

Come va?

A questo punto, con poco, ogni mese si può verificare rispetto alla previsione come sta andando. È qui che entra in gioco un fatto più culturale che altro, la verifica degli scostamenti, la comprensione delle cause e le decisioni di correzione fondamentali per correggere il nostro piano.

Gli indici, se oltre ai bilanci abbiamo questi dati, sono facili da calcolare.

Sto semplificando?

Certamente, ma se pensiamo di fare un impianto di Controllo di Gestione dove non c’è nulla, sarebbe come pensare di ottenere qualche cosa da mia figlia dicendole “lo fai perché lo dico io”.

Gli scostamenti sono come il lotto, aspettiamo l’estrazione?

In effetti, se vogliamo evitare l’effetto “lotto” è il caso di porsi una domanda:

Come facciamo a fare in modo che l’azienda si muova nella giusta direzione?

• Intanto cercando di stabilire qual è la giusta direzione;
• Poi dovremo definire “chi fa cosa”;
• Alla fine “con quali mezzi”, che ci riporta agli investimenti e quindi ai costi ed alle previsioni.

Stabilire la giusta direzione, quindi, le “strategie”:

Chi siamo, cosa vendiamo, a chi, e perché dovrebbero acquistare da noi?

Scaricare a terra il pensiero imprenditoriale, far capire i fattori critici di successo che ci caratterizzano permette di comprendere i processi sui quali concentrarsi di più. L’identificazione delle strategie dovrebbe prevedere, sulla base dei propri fattori critici e della propria visione, un’analisi del contesto esterno e di quello interno.

Analizzare il contesto esterno significa individuare le opportunità e le minacce che non dipendono da noi, quindi riguardano i nostri clienti, i competitor, i fornitori ed in generale l’ambiente che ci circonda ed influenza o può influenzare le nostre strategie.

Analizzare il contesto interno significa evidenziare le nostre forze e debolezze, capire come queste possono influenzare in negativo e positivo gli obiettivi da raggiungere e fornirci spunti per definire i piani di intervento sull’organizzazione.

Rispetto ai metodi e strumenti disponibili per effettuare delle diagnosi organizzative si rimanda a:

• testindustria4-0.com/ oppure www.umiq.it come primo approccio per una valutazione del livello di maturità digitale e organizzativo delle aziende più strutturate;
• Allo “Starter Check” che aiuta le PMI a farsi un quadro iniziale dello stato di adeguatezza del proprio assetto organizzativo

Definire “chi fa cosa”: Responsabilità, compiti ed obiettivi, 3 parole che spesso tolgono il sonno agli imprenditori.

La complessità organizzativa, la velocità e le poche risorse disponibili spingono anche le piccole imprese a dotarsi di assetti organizzativi più adeguati.

Le strutture organizzative, i vincoli contrattuali per le tematiche del lavoro e la cultura sono rimasti quelli che potevamo permetterci quando i margini ed i tempi per fare le cose erano sicuramente maggiori.

Definire un adeguato assetto organizzativo.

Significa realizzare la “macchina” più adatta al viaggio che dobbiamo fare.

Il primo passo consiste nel definire il “viaggio”, ovvero il perché vogliamo fare quelle cose e perché dobbiamo farle in un certo modo.

Una volta chiariti gli obiettivi (chi siamo, cosa vendiamo, perché acquistare da noi), è necessario stabilire come facciamo a farlo, la struttura organizzativa, la “macchina”.

Il terzo passo è il controllo, il “cruscotto” necessario per vedere se la direzione che stiamo seguendo è giusta.

La struttura organizzativa.

Definire la struttura organizzativa significa:

• Comprendere le attività a svolgere, necessarie per realizzare i prodotti/servizi con i requisiti stabiliti e nel rispetto degli obiettivi aziendali;
• Definire le responsabilità per eseguire queste attività.

Detta come sopra sembra ovvio e facile da farsi, nella realtà le cose spesso si complicano. Perché?

I passi che normalmente si effettuano sono i seguenti:

• Definizione degli organigrammi;
• Descrizione delle funzioni con i ruoli (i mansionari)
• Realizzazioni di manuali, procedure e istruzioni per regolamentare le modalità di comunicazione, esecuzione e controllo.

E può funzionare, ma solo se:

• Tutto quanto sopra è ben formalizzato e conosciuto;
• C’è un sistema di controllo organizzativo (audit) o una persona dedicata alla gestione del “sistema”;
• Si hanno le risorse per gestire “per compiti” l’azienda.

I limiti della gestione per compiti, organigrammi e funzioni.

Il difetto, se così possiamo definirlo, è legato all’abitudine a ragionare per funzioni mentre l’azienda lavora per processi.

Uno degli esempi più ricorrenti nelle aziende è quello del processo di approvvigionamenti: arrivano pere a posto delle mele in azienda, il magazziniere dirà che il d.d.t. era per delle pere e i prodotti arrivati sono effettivamente delle pere per cui non ha colpe; il responsabile acquisti dirà che ha fatto l’ordine per le mele quindi non è nemmeno sua la colpa.

Quindi? Tutti hanno fatto i compiti previsti ma i risultati non sono raggiunti.

Il tema è che nessuno cerca le colpe ma è necessario essere responsabili degli obiettivi da raggiungere.

La gestione per processi.

Uno degli approcci più diffusi al modo è la gestione per processi. La norma  ISO 9001 ad esempio, in particolare con l’ultimo aggiornamento del 2015, ne prevede un uso strutturato nelle aziende che vogliono ottenere le certificazioni.

Partiamo da una definizione: “L’azienda è l’insieme delle attività che vengono svolte, dalle persone per realizzare i prodotti/servizi”.

Quindi nessuno si inventa nulla di diverso da quello che le aziende devono fare, il punto è capirci sul modo di rappresentare il modello organizzativo più adeguato per facilitarne la gestione.

La differenza fra l’approccio per funzioni e quello per processi è che i processi introducono la cultura della “sequenza logica delle attività in base all’obiettivo che hanno”.

La differenza è sostanziale perché introduce una chiara identificazione di obiettivi da raggiungere e non solo di compiti da svolgere.

Cosa sono e come si costruiscono i processi?

I processi sono delle scatole organizzative nelle quali confiniamo le attività di più funzioni relative ad un determinato obiettivo.

La Direzione definisce quante scatole servono in azienda stabilendo per ciascuna:

• Gli obiettivi e gli indicatori;
• I confini, quando inizia e finisce;
• Le responsabilità, l’owner di un processo è colui che indipendentemente dalle gerarchie “tira le fila” rispetto all’obiettivo.

Gli owners definiti dovranno:

• Elencare le attività svolte nel loro processo;
• Definire le regole per il controllo delle attività;
• Contrattare gli indicatori, i target e le risorse necessarie per raggiungerli;
• Rendicontare (si innesca la cultura del reporting organizzativo)!.

Le attività

Il driver fondamentale, il cuore di tutto se vi ricordate la definizione di azienda, è l’attività, che è il mattone di base per costruire la propria organizzazione. I processi sono le stanze che abbiamo deciso di realizzare nella nostra casa.

L’obiettivo a cui tendere è quello di avere un elenco delle attività svolte che sia univoco per:

• Definire le mansioni delle persone (le job description);
• Definire il dettaglio delle fasi dei processi;
• Attribuire dei costi alle attività svolte in base al tempo e alle persone che le svolgono.

I metodi per individuare le attività sono molteplici, è importante chiarire che l’obiettivo, ai fini organizzativi è quello di sapere “chi fa cosa”.

Non è un lavoro analitico ma qualitativo.

Il più completo:

• Rilievo libero, qualche giorno, del personale d’ufficio delle attività svolte;
• Categorizzazione di quanto riscontrato per creare un catalogo univoco;
• Rilievo categorizzato per almeno un mese rappresentativo (con integrazione delle categorie eventualmente non emerse).

Il più semplice:

• Incontri con i responsabili per definire direttamente il catalogo delle attività.

È evidente che nel primo caso avremo la possibilità di avere, oltre all’elenco, anche l’impegno in tempi e costi che ci permette di fare diverse considerazioni:

• Carichi di lavoro;
• costi per attività;
• sovrapposizioni;
• frammentazione ecc.

In ogni caso anche nel modo più semplice otteniamo il nostro elenco delle attività.

Ma alla fine, quanti sono i processi e le attività?

Il problema è che non ci sono software o libri che ci dicono quali sono e quanti sono i processi e le attività della nostra azienda.

In base agli studi effettuati e soprattutto all’esperienza nelle aziende, possiamo esemplificare quanto segue:

• L’attività è l’insieme delle operazioni che si svolgono per ottenere un risultato. Es. “caricamento ordini clienti”, non serve dire che per farlo bisogna: accendere il pc, aprire il programma x, usare la funzione z, ecc. Queste sono le operazioni necessarie per fare quell’attività, è il mestiere delle istruzioni operative (eventuale documentazione a supporto del processo, definita dall’owner se reputa che serve, per assicurarne il controllo).
• Il numero delle attività, con un range di attività da 100 a 200 possiamo dire di rappresentare il 90% delle aziende. Il numero varia in base a dimensione, complessità organizzativa ma soprattutto se l’azienda ha o meno un prodotto proprio che innesca processi quali la ricerca e sviluppo, il marketing, la progettazione, l’assistenza ecc..
• Il numero dei processi, un processo mediamente ha una decina di attività. Sempre nella nostra esperienza con 10 – 20 processi possiamo coprire il 90% delle aziende.

Definire le azioni da perseguire.

Abbiamo tradotto in parole chiare le opportunità e le minacce che il contesto esterno ci costringe ad affrontare e abbiamo l’elenco dei nostri punti forti e deboli.

Ora serve che la Direzione, con la visione, i fattori critici e gli obiettivi strategici in testa, utilizzi queste informazioni per spiegarci cosa dovremo fare:

• per cogliere le opportunità o affrontare le minacce;
• utilizzando le nostre forze e/o riducendo le debolezze.

In sostanza la strategia è la modalità con la quale comunichiamo e definiamo il nostro assetto organizzativo, per ottenere gli obiettivi che si siamo prefissati, tenendo conto delle nostre specificità e dei nostri fattori critici di successo.

Come controllare le proprie strategie? Il cruscotto Direzionale.

Il tema dei dati e degli indicatori è sempre più importante, soprattutto oggi che abbiamo a disposizione software capaci di fornirci una infinità di dati.

Il problema però è che le persone nelle aziende, spesso, generano dati su tutto ed il contrario di tutto e si spende molto tempo a ragionare sui significati degli andamenti.

Nel fare mia una metafora dell’ing. Pier Alberto Guidotti:

“quando un pilota passa davanti ai box, nella frazione di tempo a disposizione ha bisogno del tempo sul giro e di poche altre informazioni, non della telemetria”.

I dati sono fondamentali per analizzare le cause, ma l’indicatore deve essere una sintesi e va definito in modo semplice e legato al rispetto di un obiettivo.

La sfida, anche qui, è delle Direzioni aziendali che dovranno sforzarsi di chiarire gli obiettivi strategici e i propri processi, pretendendo pochi indicatori chiave su ogni processo.

Gli indicatori chiave devono essere:

• pochi, di solito su qualità tempi e costi;
• chiari, la miglior identificazione di un indicatore è la risposta a “cosa può andar male?” rispetto all’obiettivo di un processo;
• univoci, è importante che su un indicatore agisca ed abbia le leve un responsabile chiaramente identificato;

I cruscotti Direzionali:

a differenza degli strumenti di Business Intelligence per l’analisi dei dati

• devono essere intuitivi;
• devono “pretendere” la definizione dei target (quando va bene o male un dato rilevato);
• devono prendersi da soli i dati;
• devono “inseguire” i responsabili (reminder, scadenziari, mail con grafici e report automatici ecc.)
• devono “costringere” i responsabili a commentare dati negativi o andamenti in peggioramento (innescano la cultura del reporting, le analisi delle cause e le proposte di soluzioni).

Conclusioni

Sono partito dal fondo ma se ci pensiamo un sistema di controllo organizzativo nel suo complesso dovrebbe tararsi in base a questi criteri.

Immaginate che bello sarebbe avere in azienda pochi indicatori chiari, che puntano a responsabilità univoche, legati a degli obiettivi, con dei traguardi ed un sistema periodico di confronto su come stiamo andando.

Se c’è un “sistema” organizzativo ben costruito, semplice ma logico, con pochi processi chiari, avremmo un approccio causa effetto che permetterebbe di disperdere molte meno energie di quanto non si faccia oggi nella maggior parte delle aziende.

Fare le cose semplici è difficile, è un impegno importante per gli imprenditori, per le persone impiegate nelle aziende e tutti gli addetti ai lavori.

Io penso che la cultura organizzativa, il buon senso e la logica siano gli ingredienti fondamentali per evitare le crisi, questi sono i migliori indici che dovremmo coltivare per primi.

Alberto Mari – Creatore e proprietario del brand e del corso Executive Auditor® riconosciuto AICQ SICEV, Consulente di Direzione sui sistemi gestionali

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Il coaching umanistico è una intervento formativo che permette di evolvere culturalmente verso l’espressione di una leadership positiva e migliori relazioni interpersonali. Il coaching è utile ai singoli, ai gruppi e alle organizzazioni e oggi trova terreno fertile soprattutto nelle aziende le quali sempre più spesso investo in interventi di coaching.

Obiettivo del coaching ?

Aumentare le potenzialità personali di ognuno, vincere le resistenze culturali che impediscono di evolvere, combattere le situazione di stress e stare meglio con gli altri sia che si tratti di colleghi, dipendenti, collaboratori, amici e familiari!.

Gli alibi che ci impediscono di migliorare

Spesso siamo bravi a trovare alibi che ci impediscono di iniziare un processo di cambiamento…

“non ho tempo”, “non ho soldi da investire“, “ho bisogno solo di competenze tecniche“….potremmo scrivere un intero manuale solo di scuse e paradigmi comuni che gli imprenditori o i manager, ma in generale tutti gli individui, utilizzano quando si toccano argomenti che vanno a lavorare sulle abitudini e lo status quo.

Eppure anche Bill Gates, probabilmente uno dei leader di più successo del secolo ha detto più volte “Anyone needs a coach” e se lo dice lui!

Le situazioni che allontano dai progetti iniziali.

Un Imprenditore o un Manager sono  persone con capacità non affatto comuni. Il loro progetto ed il percorso che li ha portati ad essere ciò che sono non è imputabile né al caso né alla fortuna. Leadership, auto-realizzazione, qualità organizzative, autorevolezza,  sono solo alcuni dei punti di forza che distinguono un capitano d’Impresa da una persona comune.

Eppure queste potenzialità troppo spesso si scontrano con ostacoli e muri spesso inconsapevoli:

• Situazioni prolungate di stress
• Perdita di vista della mission aziendale
• Scarsa condivisione della visione aziendale tra i propri collaboratori
• Turn-over eccessivo con conseguente aumento dei costi formativi
• Difficoltà nel separare la vita lavorativa da quella privata
• Mancanza di efficienza nella comunicazione
• Senso di sconfitta o smarrimento

Questi sono solo alcune delle situazioni che possono ostacolare il raggiungimento dei nostri progetti. Il coaching umanistico lavora proprio su queste situazioni di malessere, lo fa  allenandoci a mettere in campo potenzialità e talenti latenti che ci permettano di affrontare le problematiche con un occhio diverso.

In poche parole non si tratta di trovare una soluzione ad un problema, si tratta invece di imparare tecniche ed atteggiamenti da mettere in pratica sempre per far si che i problemi non siano tali ma siano invece opportunità di sviluppo.

CAMBIARE MIGLIORARE EVOLVERE

Questi sono le tre parole magiche a cui punta un percorso di coaching.

Iniziamo il 2019 con uno slancio diverso 

AAC Consulting ha ideato una serie di percorsi di allenamento che in poche sedute e quindi compatibili con il lavoro e la vita privata, permettono agli individui di lavorare sulle proprie potenzialità per eliminare le problematiche e raggiungere gli obiettivi. Il nostro approccio ti permetterà di migliorare la vita professionale, la motivazione ed il rapporto con gli altri!.

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ImpresaLab: domani 13 settembre dalle ore 18:30 ha ufficialmente inizio il primo incontro del progetto ImpresaLab, siamo giustamente emozionati e contenti di constatare come il progetto sia stato accolto con calore sia dalla stampa locale, ne è uscita notizia sulla Gazzetta di Parma l’otto settembre, sia dalle Associazioni di Categoria, il progetto infatti è stato appoggiato e pubblicizzato da UPI, l’Unione Parmense degli Industriali. Inoltre a riprova della serietà e dell’importanza dei temi trattati, Assoconsult ha voluto patrocinare l’evento e darne largo risalto sia nel sito ufficiale che nei canali social dell’Associazione.

Soprattutto, e questo è il punto cruciale, l’iniziativa è stata accolta positivamente dagli Imprenditori e Manager d’azienda che sono stati coinvolti dal team organizzativo e dal titolare di AAC Consulting. Sono quasi tutti esauriti i posti che erano disponibili per questo primo incontro e domani a partire dalle 18:30, nel suggestivo scenario del Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma, i nostri graditi ospiti e i nostri relatori esperti, parleranno di Controllo d’Impresa attraverso la Business Intelligence e la telemetria.

Una voglia continua di fare cose

Lavorare in una società così dinamica è senza ombra di dubbio un immenso piacere. Ogni giorno traiamo energia dai nostri clienti e dai nostri consulenti collaboratori e da questa energia nascono idee e progetti diversi. Progetti incentrati però ad aiutare la crescita delle Aziende del nostro territorio e non solo…

Rimani connesso con noi e non perderti i nostri eventi, sono occasioni speciali per parlare con esperti e con altri imprenditori e per poter crescere e migliorare con il confronto e con l’analisi.

Maggiori informazioni sull’evento e sulla possibilità di partecipazione si possono avere scrivendo a : segreteria@aac-consulting.it o telefonando al numero 0521 532631

“Un vincente trova sempre una strada, un perdente trova sempre una scusa” (Robert Kiyosaki)

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Perché gli incontri tra Imprenditori devono svolgersi sempre nei classici luoghi istituzionali ?

A volte anche le tematiche imprenditoriali più complesse, quale il Controllo d’Impresa, possono essere discusse in maniera più proficua e stimolante se la cornice in cui se ne parla è piacevole ed informale.

Questo è uno dei motivi che hanno spinto il nuovo Direttore Commerciale di AAC Consulting, Salvatore Corinto, ad ideare e promuovere questa iniziativa per certi versi innovativa.

I nostri incontri, di cui si prevede il primo appuntamento già a partire da giovedì 13 Settembre presso il Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma, hanno proprio la finalità di riunire un gruppo ristretto e selezionato di Imprenditori e di portarli al confronto in quelle che sono a tutt’oggi le tematiche di maggior interesse ed impatto per chi fa impresa.

Impresa Lab, laboratorio per Imprenditori Illuminati.

Buongiorno Salvatore, ci spiega meglio il progetto Impresa Lab ?

Il progetto nasce per dare una valida alternativa ai soliti meeting e convegni che gli Imprenditori e Dirigenti aziendali da tempo ormai tendono a disertare o comunque a snobbare perché spesso noiosi o poco incisivi.

Il tempo è una risorsa sempre più scarsa oltre che preziosa per questi individui. Inoltre è cambiata la mentalità, raramente oggi la gente ascolta un relatore parlare per ore ed ore, guardando slides spesso troppo tematiche, con troppe informazioni o anonime, meglio quindi la via più informale, in cui tutti sono al contempo relatori e partecipanti, in un’azione circolare sinergica di stimolo reciproco.

Protagonisti e non solo spettatori

Impresa lab prevede una serie di 4 incontri che si svolgeranno a partire dal 13 settembre con scadenza mensile, ognuno di questi incontri avrà un argomento specifico, mentre il file rouge principale rimarrà il Controllo d’Impresa e la continuità d’ Impresa.

 Avremo per ogni incontro uno o più ospiti illustri esperti nella materia che si discuterà, saranno quindi incontri informali nella forma  perché prevedono che si svolgano intorno ad un tavolo accompagnati da assaggi di prodotti del territorio e un buon calice di vino, con un dress code assolutamente casual, ma non certo nella sostanza!

Cosa intende per Imprenditori “Illuminati”?

Ho usato questo termine per riferirmi a quei Leader d’Impresa che più di altri hanno la capacità di guardare lontano e di cogliere opportunità di crescita per la propria azienda, che pongano la massima attenzione alle tematiche inerenti le Risorse Umane, il Controllo, l’Ambiente, le ricadute sul territorio delle loro attività , insomma Leader eticamente evoluti dalla visione olistica.

Che cosa si aspetta da questo laboratorio ?

Mi aspetto un confronto tra Imprenditori e Dirigenti d’ azienda che possa essere utile per tutti. Auspico inoltre la partecipazione di Comandanti d’Impresa “illuminati” che sappiano trarre il meglio da questo tipo di esperienza come tavolo di scambio e crescita reciproca fuori dai soliti schemi ingessati di format obsoleti. Gli incontri vedranno la partecipazione di un massimo di 10 persone e quindi selezioneremo attentamente i partecipanti secondo criteri già accennati e cioè all’attività delle aziende sul territorio, all’attenzione che pongono alle Risorse Umane, all’Ambiente, alla visione prospettica e votate al Cliente. A Parma, ma in generale in tutta la Regione, esistono imprenditori di questo tipo e noi di AAC Consulting oltre che essere onorati di poter collaborare con loro e contribuire al successo delle loro Imprese siamo alla costante ricerca di progetti con queste caratteristiche con cui interagire…. insomma “Illuminate”

Ci parli del primo appuntamento in programma.

Il 13 settembre presso il Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma si partirà con il primo incontro. Il tema specifico della giornata sarà la Telemetria applicata alla gestione d’Impresa e la Business Intelligence inteso come massimo utilizzo dei dati che circolano nell’azienda, oltre che in and  out per consentire agli Imprenditori decisioni tempestive ed efficaci, due argomenti in linea con Industry 4.0 e con il Controllo d’Impresa.

Come “guest star” ci sarà la partecipazione di un parmigiano illustre, l’Ing. Mario Almondo che per anni ha rivestito il ruolo di Direttore Tecnico Ferrari e che oggi ricopre la carica di Direttore Operations per Brembo Italia. Con Mario parleremo di telemetria e chi meglio di lui che per anni ha lavorato nel settore Formula Uno Ferrari può parlarci di questo argomento!

Mentre per la parte che riguarda la Business Intelligence avremo la partecipazione di Ezio Bertellino, fondatore della società HBT che rappresenta una delle aziende più innovative nel campo dell’Information Tecnology, ideatore di un sistema di raccolta, analisi e gestione dati davvero all’avanguardia. 

Vista l’importanza dei  due ospiti e la lista di Imprenditori che hanno già mostrato un grande interesse a partecipare ai vari eventi, prevediamo un ottimo successo che ci darà la carica giusta per continuare con questo importante progetto.

Le prossime date in programma sono:

• 18 ottobre, Finanza e Controllo 
• 15 novembre, Strategia e Controllo Organizzativo  
• 13 dicembre, Vendite e Controllo dei mercati.

Non mi resta che darvi appuntamento nella meravigliosa cornice del Golf Club di Vigatto e vi invito a contattarci per avere maggiori informazioni in merito a questa iniziativa. 

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Il Convegno sui brevetti e sulle innovazioni organizzato da AAC Consulting e Bugnion il 31 maggio a Parma, ha visto tra i suoi illustri relatori la partecipazione dell’Ing. Stefano Pietroni, manager di  lunga esperienza all’interno di questo grande colosso industriale  che, in maniera encomiabile, ha condiviso con noi la strategia con cui Barilla affronta l’innovazione. Come dice Pietroni, innovare nel food non è una cosa semplice, ma nonostante questo, il processo innovativo è per Barilla elemento imprescindibile di crescita anche a costo di andare incontro a qualche fallimento, purché ovviamente il fallimento sia in qualche modo funzionale.

La paura del fallimento non dovrebbe disincentivare la spinta innovativa, ci dice Pietroni, ciò che però occorre, sia ad aziende come Barilla, ma in generale a tutte le imprese, è un processo di gestione dell’innovazione fatto di tanti step intermedi che ne consentano il controllo e lo sviluppo lungo tutta la filiera progettuale.

Un altro elemento importante è l’ascolto del cliente, capire le esigenze ed anticipare i bisogni resta per Barilla un punto fermo fondamentale alla base di qualsiasi processo innovativo!

Phase and gate process

Si chiama così il processo che Barilla utilizza per gestire l’innovazione. Si tratta di un metodo fatto di  “fasi e cancelli” che identificano i periodi di esecuzione (phase) con momenti di decisione (gates). Per assicurarsi il transito sulle phases, il progetto deve soddisfare precisi requisiti e deve essere approvato dai decisori di fase (gatekeepers).

Il ciclo di vita di ogni processo innovativo è costituito da 5 fasi principali (gates), e per ogni gate esistono decisori ben definiti:

1. IDEA
2. FATTIBILITA’
3. PROGETTAZIONE
4. ESECUZIONE
5. LANCIO E RILEVAZIONI POST LANCIO.

L’implementazione di questo processo ad ogni progetto innovativo consente a Barilla di arrivare alla fine del ciclo con solo quelle innovazioni che hanno maggiore probabilità di successo e che quindi meritano il lancio sul mercato. In pratica questo processo non è altro che un sistema di controllo della qualità dell’innovazione !

Cosa abbiamo imparato

Innovare non è semplice e quando lo si fa bisogna poter guardare al cliente, anzi molte volte bisogna coinvolgerlo nella gestione del progetto di innovazione stesso. Per innovare occorre avere la disciplina di un metodo ed il rispetto di un processo altrimenti non si ha uno sviluppo lineare e si rischia di deviare ad ogni momento

Occorre innovare tenendo in considerazione l’impegno e la mission aziendale, che per Barilla significano alta qualità e bontà del prodotto ma sopratutto sostenibilità nel lungo termine.

Infine abbiamo imparato che s’impara solo perdendo cercando però di perdere il meno possibile!

L’intervento di Pietroni è interessante ed esaustivo per chiunque faccia impresa a prescindere dal settore di appartenenza. Se volete saperne di più potete vedere 10 minuti del suo intervento nel video sottostante che sicuramente valgono il vostro tempo, oppure contattarci per richiedere le slide integrali della sua bella relazione.

L'articolo Barilla e l’innovazione, dal progetto alla realizzazione. proviene da AAC Consulting | Consulenza e formazione per accrescere il tuo business.

Lo sapiamo che auto-lodarsi non è politicamente corretto, però un pizzico di soddisfazione è legittimo provarla quando a fine Convegno, analizzando i numeri e sentendo i commenti, ci sentiamo ripagati dell’impegno speso per far si che tutto funzionasse al meglio.

Ecco come è andata il 31 maggio durante il nostro ultimo Convegno, organizzato in collaborazione con Bugnion Spa sede di Parma e dedicato ai brevetti alle startup ed al segreto industriale.

I partecipanti sono stati oltre 70, riempiendo completamente la sala che avevamo predisposto e “costringendoci” ad aumentare il numero di posti a sedere… e questo è stato un buon inizio! Tra i presenti, molti  rappresentanti di importanti realtà aziendali dell’area integrata ma anche titolari di piccole ed innovative imprese nonché professionisti che operano nel settore della ricerca e dello sviluppo.

Un pool di relatori completo

Il tavolo dei relatori che Armando Caroli titolare di AAC Consulting e Stefano Gotra, Responsabile Bugnion sede di Parma, hanno messo insieme era completo e competente

Nell’ordine si sono susseguiti.; Armando Caroli che ha trovato una originale ed intuitiva similitudine tra l’organizzazione di un’azienda ed il famoso cubo di Rubick, paragonando ogni piccolo cubetto ad ogni singola attività aziendale, quando l’azienda funziona bene ogni facciata del cubo ha lo stesso colore, in questo scenario, anche le nuove idee hanno la possibilità di svilupparsi in maniera corretta e funzionale.

In seguito abbiamo ascoltato Antonio Timossi, project manager di lunga esperienza che ci ha parlato del motivo per cui oggi le startup sono così gettonate e di come non basti solo una buona idea, “una genialata” per usare una sua espressione, a decretare un successo. Ogni idea deve avere un piano strategico d’azione finalizzato alla ricerca del cliente giusto e quindi del profitto, vero obiettivo per chiunque faccia impresa.

Dalla teoria alla pratica e per capire ancora meglio come e perché una startup nasce ecco l’intervento di Gabriele Catellani, titolare di Frog e-learning e dello spin off 60 Rec.

Al culmine del Convegno Stefano Gotra, ingegnere e responsabile di Bugnion Parma ci ha chiarito subito un punto:”le aziende che non sapranno adattarsi al cambiamento faranno la fine dei dinosauri…l’innovazione senza tutela non produce ricchezza ne valore per l’azienda ..”

A ruota, abbiamo avuto l’intervento encomiabile di Stefano Pietroni vice-presidente della supply chain del gruppo Barilla, Stefano, in maniera semplice e chiara ci ha spiegato come la sua azienda, che l’innovazione la fa veramente, gestisca questo processo sia a livello industriale che a livello commerciale. Barilla è una realtà leader nel settore pasta, sughi e bakery, ma, come ci spiegava Pietroni, ogni nuovo prodotto, ogni innovazione deve passare al vaglio del cliente finale che per Barilla è il vero “decision maker”. Gli spunti che questo brillante manager ha condiviso con noi sono stati molteplici e stimolanti e nel suo speech non ha mancato di ricordarci che: “noi siamo quello che mangiamo e dobbiamo imparare a mangiare meno e a mangiare meglio”.

Ultimo ma non per importanza, abbiamo avuto l’intervento dell’avvocato Roberto Sammarchi che tra un comma  ed un altro, non ha mancato di essere comunicativo ed ironico. Roberto oltre ad essere un esperto contrattuale è anche il rappresentante per l’Emilia Romagna di ITKAM, con cui AAC collabora per offrire alle aziende della nostra area possibilità di sviluppo nel mercato tedesco ed austriaco.

Sono state tre ore di assoluto valore che, come nostro solito, hanno contribuito ad aumentare quella cultura aziendale tanto cara all’instancabile titolare di AAC Consulting.

Arrivederci quindi al prossimo evento sempre con lo stesso immutato entusiasmo !

Per richiedere il materiale dell’evento potete contattare la segreteria di AAC Consulting:

segreteria@aac-consulting.it 

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Abbiamo deciso di chiamare questo nuovo strumento a servizio delle imprese progetto After Sales, perché è a tutti gli effetti uno strumento di business aggiuntivo che, se stimolato, genera profitti nuovi passando dal core business di tutte quelle aziende che producono e vendono macchine, impianti, beni durevoli e sistemi utilizzati da altre aziende per il loro processo produttivo.

Una sorta di business nel business che oltre ad aumentare la redditività, genera fidelizzazione del cliente aumentando la percezione positiva che egli stesso  ha dell’azienda fornitrice di macchine.

Caratteristiche del progetto

Approfondiamo i dettagli del progetto;  ci si riferisce all’after sales indicando tutto ciò che avviene dopo la vendita di un bene duraturo e dopo la “sua messa in marcia” all’interno dell’azienda. Un macchinario ha un suo ciclo di vita entro il quale deve funzionare secondo l’efficienza prevista.

Il produttore di macchine può dare un’efficace risposta alla domanda di efficienza che proviene dal cliente. Come ?

Proponendogli ad esempio piani di manutenzione programmata che ragionevolmente consentono di evitare fermi macchina imprevisti, cioè cadute di produzione, e trasformano un costo incerto e non preventivabile nella sua entità economica in un costo certo.

Questo è uno dei motivi principali per cui ogni azienda produttrice di beni durevoli e macchinari dovrebbe sviluppare al suo interno un servizio di after sales che risponda alle esigenze di questo tipo di aziende e che possa offrire servizi di manutenzione ad hoc per evitare il più possibile un fermo macchine nell’azienda cliente.

Gli ingredienti base

Per realizzare un progetto come questo occorrono 4 componenti principali:

• COMMITMENT
• COMPRENSIONE
• SENSIBILIZZAZIONE
• ACCETTAZIONE

Come ogni progetto che si rispetti  il commitment da parte del Top Manager , del Manager e delle maestranze è ingrediente imprescindibile e insindacabile.

Occorre crederci e questa convinzione deve “cadere” dall’alto verso il basso.

Comprendere significa capire l’importanza che questo servizio riveste per i clienti ed anche per l’azienda che produce macchine. Giustamente si dice che il primo impianto lo vende il sales manager ma il secondo “lo vende l’after sales”; con ciò significando che la customer retention è molto influenzata dal livello di servizio che l’after sales è in grado di offrire al cliente.

Sensibilizzare significa far capire al proprio team le opportunità di profitto che possono nascere a favore della propria azienda. Occorre comprendere che dalla soddisfazione del cliente nasce nuovo reddito e che per soddisfare il cliente occorre fornirgli un servizio completo e puntuale.

L’accettazione è un altro elemento chiave per la riuscita del progetto infatti occorre operare un cambio di paradigma: dalla reattività alla proattività. Le risorse dell’after sales devono rendersi conto e accettare che non sono solo dei pompieri che intervengono quando “scoppia un incendio” ma possono e devono essere anche i consulenti dei clienti, proponendogli soluzioni che possono evitare che un “incendio scoppi”. La  fornitura di ricambi e l’ assistenza tecnica non devono essere considerati come un male necessario. Non si fa assistenza solo quando il macchinario è già rotto ma si propone al cliente un pacchetto di servizi strutturato per garantirli che la macchina sia sempre efficiente e non si rompa!

La modularità del progetto

E’ un progetto realizzabile e fattibile per la maggior parte delle aziende che producono macchine ed impianti,  ma per “assaporarne” i risultati occorre tempo, come tutti i frutti migliori !

Il percorso è a moduli attivabili in maniera progressiva:

MODULO PRICING RICAMBI

Questo modulo consente di verificare se la struttura di pricing dei ricambi è corretta in relazione ai volumi di fatturato originati dalla base installata.

MODULO CONTROLLING

Prevede la costruzione di uno specifico Conto Economico del business After Sales; nei casi più virtuosi si può anche determinare il capitale investito, in modo da calcolare il ratio corrispondente (ROI).

MODULO COMMERCIALE

Vendere il post-vendita – dalla Reazione alla Proazione.

Come essere proattivi?

 Sono necessari due passaggi:

• Creazione di un portafoglio servizi strutturato
• Formazione “commerciale” di una parte del personale del post vendita (tipicamente gli ispettori tecnici).

Alla fine dei tre moduli l’azienda sarà pronta per poter attivare questo business aggiuntivo e cominciare a vederne i risultati che gioveranno sia alla redditività che alla fidelizzazione del cliente.

AAC Consulting è a tutt’oggi una della poche realtà in grado di sviluppare questo progetto all’interno di un azienda garantendone i risultati. Contattaci oggi stesso e richiedi una prima analisi gratuita.

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Brevettare o non brevettare questo è il problema

Ultimamente l’Italia dell’innovazione sembra aver ingranato la marcia, infatti tra i paesi europei con i più alti volumi di brevetti richiesti, l’Italia ha il tasso di crescita più elevato (più 4,5% nel 2017 pari a 4352 domande), fonte EPO ( European Patent Office ).

In confronto però a paesi come la Germania (25490 domande nel 2017), oppure la Svizzera (7283) e l’Olanda (7043), si capisce che la cultura del brevetto in Italia è ancora agli albori.

I motivi sono diversi, in primo luogo in Italia abbiamo soprattutto Pmi, da sempre più “prudenti” su questo tipo di investimenti, fanno domanda di brevetto solo se sicure di un esito positivo. Sembra infatti che la tendenza dei nostri imprenditori sia quella di considerare solo i costi di un brevetto e non i benefici che ne derivano. Eppure sono le soprattutto le PMI, le quali, in molti casi  hanno edificato il proprio core business sulla propria immagine distinguibile, ad avere più bisogno di proteggere il proprio nome e le proprie idee. In un mondo economicamente globalizzato, in cui le aziende sono sottoposte a rapidissime innovazioni tecnologiche, diventa sempre più importante salvaguardarsi dalla minaccia di contraffazione ed usurpazione. Globalizzarsi senza la giusta protezione significa esporsi a minacce di contraffazione che, in molti casi, possono significare la perdita della propria immagine distintiva costruita in anni di duro lavoro.

Chi sono i relatori del Convegno ?

Armando Caroli 

Per tenere fede alla nostra vocazione di offrire alle Imprese che parteciperanno spunti utili e pratici, abbiamo letteralmente messo insieme un team di relatori la cui expertise è riconosciuta a livello nazionale ed oltre. L’evento inizia con l’ introduzione  del coordinatore e moderatore dell’evento, Armando Caroli, fondatore di AAC Consulting.

Armando come ormai di consueto, ci traghetterà nell’atmosfera del Convegno, aiutandoci a focalizzare la nostra attenzione verso i tre punti principali dell’incontro e nel corso del Convegno avrà il compito di coordinare gli interventi dei vari relatori e le domande della platea.

Antonio Timossi 

Antonio è un Project Manager con un estesa esperienza maturata in Organizzazioni Internazionali come Direttore vendite marketing e Business Developer. Da grande esperto di strategia aziendale e da coinvolgente comunicatore, ci parlerà delle scelte organizzative e commerciali migliori da mettere in campo quando si decide di aprire una startup innovativa.  Considerando i numerosi successi professionali raggiunti in Italia ma soprattutto all’estero, i suoi spunti strategici avranno una valenza pratica e concreta.

Catellani Gabriele 

Gabriele è CEO e Instructional Designer di Frog learning srl e di 60 Rec spin off del Gruppo Frog. Sarà questo spumeggiante startupper di successo a parlarci delle motivazioni che lo hanno portato a fondare Frog nel 2011. Ci descriverà le fasi di crescita di questa azienda, dapprima come startup innovativa e poi come impresa innovativa in ambito IT. Gabriele è un imprenditore in continua evoluzione e durante l’evento ci parlerà della nascita della sua seconda startup, 60 Rec, specializzata in ambito Recruiting,. Il suo intervento sarà di ispirazione per molti…

Stefano Gotra 

Responsabile dell’ufficio Bugnion di Parma, Stefano Gotra è insieme ad Armando l’ideatore di questo Convegno. Sarà lui a descriverci in maniera chiara e semplice cosa significa per un’azienda brevettare e quale motore di sviluppo può significare. Ci parlerà delle valutazioni da fare quanto un’azienda si trova a dover decidere se brevettare oppure no e quali sono le alternative da prendere in considerazione.

Lo studio Bugnion da quasi cinquant’anni rappresenta sia in Italia che all’estero uno dei principali studi di consulenza nel campo della proprietà industriale ed intellettuale. La loro esperienza e conoscenza a livello internazionale sono un vero supporto per le aziende che vogliano tutelare la ricchezza dei propri beni immateriali.

Stefano Pietroni 

L’Ing. Stefano Pietroni tra le altre cose, vanta  18 anni di esperienza all’interno di una delle principali realtà industriali italiane, Barilla. Oggi Stefano ricopre il ruole di Responsabile della supply chain di questo colosso alimentare e controlla un team formato da decine di manager sparsi in giro per il globo. Barilla è il brand alimentare italiano più conosciuto al mondo e ha saputo mantenere questa egemonia grazie alla continua innovazione .Con lui parleremo di percorsi innovativi ma anche di segreto industriale.

Roberto Sammarchi 

L’avvocato Sammarchi, Consulente AAC e Rappresentante ITKAM (Camera di Commercio Italiana per la Germania), punterà l’attenzione a quelli che sono gli accordi contrattuali in ambito internazionale. Roberto ci parlerà di come prevedere i rischi contrattuali delle Imprese che internazionalizzano ed in qualità di referente di ITKAM parlerà degli sviluppi di collaborazione fra imprese italiane e tedesche.

L’innovazione è alla base della crescita, oggi le aziende che brevettano di più sono anche quelle con il maggior numero di addetti e con le maggiori aspettative di sviluppo a livello globale. Sia l’Unione Europea che il Ministero delle Sviluppo  cercano di stimolare le imprese verso l’innovazione con la concessione di credito ed agevolazioni fiscali. Formazione e Comunicazione per sensibilizzare le Imprese e gli imprenditori verso un cambio di cultura che li renda sensibili nel volere una maggiore valorizzazione del loro patrimonio intellettuale : ecco il fine ultimo del nostro evento.

Iscriviti oggi stesso al Convegno, metti a confronto le tue conoscenze con quelle di tanti altri imprenditori che il 31 Maggio si daranno appuntamento a Parma.

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Storytelling ed emozioni

C’era una volta un marketer che per vendere il prodotto parlava del prodotto stesso, lo metteva al centro della sua narrazione. Ne sottolineava i punti di forza, le caratteristiche e le qualità. Insomma per vendere il prodotto parlava del prodotto! Oggi non è così, se vuoi vendere un prodotto devi prima di tutto essere un buon storyteller. 

Infatti, ad un certo punto, qualche esperto di comunicazione si è ricordato che ciò che piace a noi esseri umani, più di qualsiasi altra cosa, sono le storie. Le ascoltiamo da sempre, fin da piccolissimi. Ci sono le storie della mamma e del papà alla sera, le storie che ci racconta la maestra a scuola, ci sono le storie sotto forma di romanzi, le storie delle telenovelas oppure dovrei dire soap opera, i cui personaggi invecchiano con noi.

Loro sono tutti storytellers, e le storie che ci raccontano hanno su di noi un certo effetto.

Come reagisce il cervello

Secondo una ricerca dalla “Harvard Business Review”, i racconti possono agire a livello fisico sul nostro cervello, inducendo la produzione di alcune sostanze specifiche come l’ossitocina, che stimola il senso di connessione ai fatti narrati, il cortisolo che interviene nei momenti clou della narrazione, ed infine la dopamina, il neurotrasmettitore della ricompensa che viene rilasciato quando la trama si risolve e ci da una sensazione di soddisfazione.

Il nuovo marketing strategico

Insomma sin dalla nostra nascita nulla ci ha affascinato di più di una storia. Che sia bella, triste, felice, comica, poco importa, ogni storia che si rispetti deve trasmettere emozioni e deve avere tre elementi distintivi:

• L’eroe
• L’antagonista
• L’aiutante dell’eroe.

Ecco, se riconosciamo questo schema allora la storia funziona, allora ci trasmette emozioni e se una storia ci trasmette emozioni il gioco è fatto.  Alla fine della narrazione, quando la storia ci avrà coinvolto e rapito, come per magia spunterà il messaggio pubblicitario, il famoso prodotto di cui il marketer anni 90 ci avrebbe parlava sin dall’inizio !

Quindi comunicatori e pubblicitari di tutto il mondo unitevi, se volete vendere un prodotto, servizio o qualsiasi cosa non parlate del prodotto ma piuttosto raccontate una bella storia !

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