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ADEGUATO ASSETTO ORGANIZZATIVO E L’ARTICOLO 2086 DEL CODICE CIVILE, CIOÈ?

AAC Consulting — Mon, 21 Oct 2019 08:34:08 +0000

Le novità introdotte nell’ultima manovra introducono strumenti per la rilevazione e il superamento della crisi al fine di recuperare la continuità aziendale.

“… è dovere dell’imprenditore istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni d’impresa…”.

Al di là della correttezza o meno del legiferare su questa cosa, nei prossimi mesi assisteremo alla solita parata di esperti che ci diranno cosa fare.

I commercialisti con le dovute considerazioni sugli indici di crisi e l’importanza del controllo di gestione.
Gli avvocati con le dovute riflessioni sulle responsabilità, le deleghe e l’importanza dell’avere i modelli ex 231/01.
I consulenti della qualità che diranno quanto finalmente, abbastanza giustamente peraltro, anche in ambiti più “seri” si inizia a capire l’importanza dei sistemi di gestione basati sulla ISO 9001.
E infine i software “magici” che ci dicono cosa fare, belli pronti all’uso.

Il bello è che hanno ragione tutti, o quasi, ma si preannuncia comunque un discreto scenario di confusione e a rimetterci saranno le imprese, in particolare le piccole e medie, che dovranno peraltro adottare anche degli adempimenti ulteriori su questi temi.

Calza a pennello la frase: “l’intervento è riuscito, ma il paziente è morto”.

Quanto, nel modo più pratico possibile, tenterò di scrivere in realtà riguarda in generale il tema dell’organizzazione a prescindere dalle novità introdotte dal codice civile.

L’obiettivo? Cercare di mettere a disposizione l’esperienza da “muratore dell’organizzazione” che, grazie agli imprenditori, mi ha mostrato quanto alle volte umiltà, buon senso e logica siano utili per fare le cose.

Tra il dire ed il fare, c’è di mezzo sempre il fare!

Soprattutto nelle piccole imprese serve avere esperienza e capacità di sintesi, ma è anche fondamentale saper usare il linguaggio giusto. Una delle domande peggiori che può fare un imprenditore ad un consulente dopo una spiegazione è: “cioè?”.

Assetto organizzativo

L’assetto di un’organizzazione consiste nell’insieme delle responsabilità, delle regole e dei criteri di controllo che servono per “governare” l’azienda.

Governare l’azienda significa fare in modo che vada nella direzione giusta, nel rispetto degli obiettivi definiti ottimizzando il più possibile le risorse impegnate.

Obiettivi

Gli obiettivi dipendono dalle strategie e dalle risorse disponibili.

Da qui potremmo definire come “assetto organizzativo adeguato”:

“l’insieme delle regole, responsabilità e controlli finalizzati al raggiungimento degli obiettivi”.

L’adeguatezza, come conseguenza logica sarà soddisfatta se l’assetto organizzativo è bilanciato con gli obiettivi e questi sono perseguibili.

La parte amministrativa apre un bel tema, non basta avere regole anche su quel fronte, sarà necessario avere dati e indicatori che permettono di pianificare e verificare nel tempo la sostenibilità della gestione.

È d’obbligo ora un bel “cioè”, o addirittura un “e quindi”?

Partiamo dal fondo, la legge prevede che siano definiti degli “indici di crisi” e dovrà essere anche nominata una apposita figura che dovrà vigilare sull’andamento di questi indici per segnalare andamenti negativi e fare in modo che siano prese decisioni correttive per prevenire le crisi.

Aspettiamo gli indici?

Per quanto io non creda nella imposizione per legge di comportamenti organizzativi, ne è una dimostrazione abbastanza lampante la qualità in alcuni settori, credo che la “filosofia” di fondo di questa norma ci possa stare.

Quante aziende abbiamo visto che, malgrado gli aiuti ricevuti (peraltro soldi nostri), dall’oggi al domani portano i libri in tribunale e lasciano a casa i lavoratori che andranno a prendere la cassa integrazione (altri soldi nostri)?

La logica per la quale nel gestire come ti pare la tua impresa, devi dimostrare che gli impegni presi sarai in grado di assolverli, per me non è tanto difficile da sottoscrivere.

Il tema degli indici è importante, certo, ma appunto è il fondo della questione.

Il Consiglio dell’Ordine dei Commercialisti emetterà linee guida e definirà sicuramente a breve il set degli indici da usare.

In ogni caso, per poter verificare se un andamento è buono, rispettoso di un traguardo o comunque positivo, è necessario avere 3 cose:

Un traguardo
Una previsione
Un controllo periodico.

Il budget e il piano di cassa

Quindi, seppure in forma rudimentale, sarà necessario che il tema del budget e del reporting diventino delle prassi anche per le piccole imprese.

Apriti cielo, che significa? … forma gentile del “cioè”!

Budget significa che almeno si definiscano, rispetto all’anno precedente, degli obiettivi di ricavi e di costi che permettono di stabilire come entrano ed escono i soldi.

Considerando che i dati del fatturato e dei costi per mese ci sono, quasi sempre:

Il primo passo è categorizzare qualche macro famiglia di ricavi (di solito già lo si fa) e di costi.
Il secondo passo è costringersi a riflettere se l’anno che verrà sarà uguale o diverso dal precedente, questo esercizio permetterà di correggere i conti in funzione delle previsioni che possiamo ipotizzare.
Il terzo passo, in funzione dei tempi medi di pagamenti e riscossioni, delle varie poste (da bilancio) di cassa mutui ecc., ci permette di avere un “piano di cassa”. In sostanza come entrano ed escono i soldi in azienda.

Come va?

A questo punto, con poco, ogni mese si può verificare rispetto alla previsione come sta andando. È qui che entra in gioco un fatto più culturale che altro, la verifica degli scostamenti, la comprensione delle cause e le decisioni di correzione fondamentali per correggere il nostro piano.

Gli indici, se oltre ai bilanci abbiamo questi dati, sono facili da calcolare.

Sto semplificando?

Certamente, ma se pensiamo di fare un impianto di Controllo di Gestione dove non c’è nulla, sarebbe come pensare di ottenere qualche cosa da mia figlia dicendole “lo fai perché lo dico io”.

Gli scostamenti sono come il lotto, aspettiamo l’estrazione?

In effetti, se vogliamo evitare l’effetto “lotto” è il caso di porsi una domanda:

Come facciamo a fare in modo che l’azienda si muova nella giusta direzione?

Intanto cercando di stabilire qual è la giusta direzione;
Poi dovremo definire “chi fa cosa”;
Alla fine “con quali mezzi”, che ci riporta agli investimenti e quindi ai costi ed alle previsioni.

Stabilire la giusta direzione, quindi, le “strategie”:

Chi siamo, cosa vendiamo, a chi, e perché dovrebbero acquistare da noi?

Scaricare a terra il pensiero imprenditoriale, far capire i fattori critici di successo che ci caratterizzano permette di comprendere i processi sui quali concentrarsi di più. L’identificazione delle strategie dovrebbe prevedere, sulla base dei propri fattori critici e della propria visione, un’analisi del contesto esterno e di quello interno.

Analizzare il contesto esterno significa individuare le opportunità e le minacce che non dipendono da noi, quindi riguardano i nostri clienti, i competitor, i fornitori ed in generale l’ambiente che ci circonda ed influenza o può influenzare le nostre strategie.

Analizzare il contesto interno significa evidenziare le nostre forze e debolezze, capire come queste possono influenzare in negativo e positivo gli obiettivi da raggiungere e fornirci spunti per definire i piani di intervento sull’organizzazione.

Rispetto ai metodi e strumenti disponibili per effettuare delle diagnosi organizzative si rimanda a:

testindustria4-0.com/ oppure www.umiq.it come primo approccio per una valutazione del livello di maturità digitale e organizzativo delle aziende più strutturate;
Allo “Starter Check” che aiuta le PMI a farsi un quadro iniziale dello stato di adeguatezza del proprio assetto organizzativo

Definire “chi fa cosa”: Responsabilità, compiti ed obiettivi, 3 parole che spesso tolgono il sonno agli imprenditori.

La complessità organizzativa, la velocità e le poche risorse disponibili spingono anche le piccole imprese a dotarsi di assetti organizzativi più adeguati.

Le strutture organizzative, i vincoli contrattuali per le tematiche del lavoro e la cultura sono rimasti quelli che potevamo permetterci quando i margini ed i tempi per fare le cose erano sicuramente maggiori.

Definire un adeguato assetto organizzativo.

Significa realizzare la “macchina” più adatta al viaggio che dobbiamo fare.

Il primo passo consiste nel definire il “viaggio”, ovvero il perché vogliamo fare quelle cose e perché dobbiamo farle in un certo modo.

Una volta chiariti gli obiettivi (chi siamo, cosa vendiamo, perché acquistare da noi), è necessario stabilire come facciamo a farlo, la struttura organizzativa, la “macchina”.

Il terzo passo è il controllo, il “cruscotto” necessario per vedere se la direzione che stiamo seguendo è giusta.

La struttura organizzativa.

Definire la struttura organizzativa significa:

Comprendere le attività a svolgere, necessarie per realizzare i prodotti/servizi con i requisiti stabiliti e nel rispetto degli obiettivi aziendali;
Definire le responsabilità per eseguire queste attività.

Detta come sopra sembra ovvio e facile da farsi, nella realtà le cose spesso si complicano. Perché?

I passi che normalmente si effettuano sono i seguenti:

Definizione degli organigrammi;
Descrizione delle funzioni con i ruoli (i mansionari)
Realizzazioni di manuali, procedure e istruzioni per regolamentare le modalità di comunicazione, esecuzione e controllo.

E può funzionare, ma solo se:

Tutto quanto sopra è ben formalizzato e conosciuto;
C’è un sistema di controllo organizzativo (audit) o una persona dedicata alla gestione del “sistema”;
Si hanno le risorse per gestire “per compiti” l’azienda.

I limiti della gestione per compiti, organigrammi e funzioni.

Il difetto, se così possiamo definirlo, è legato all’abitudine a ragionare per funzioni mentre l’azienda lavora per processi.

Uno degli esempi più ricorrenti nelle aziende è quello del processo di approvvigionamenti: arrivano pere a posto delle mele in azienda, il magazziniere dirà che il d.d.t. era per delle pere e i prodotti arrivati sono effettivamente delle pere per cui non ha colpe; il responsabile acquisti dirà che ha fatto l’ordine per le mele quindi non è nemmeno sua la colpa.

Quindi? Tutti hanno fatto i compiti previsti ma i risultati non sono raggiunti.

Il tema è che nessuno cerca le colpe ma è necessario essere responsabili degli obiettivi da raggiungere.

La gestione per processi.

Uno degli approcci più diffusi al modo è la gestione per processi. La norma ISO 9001 ad esempio, in particolare con l’ultimo aggiornamento del 2015, ne prevede un uso strutturato nelle aziende che vogliono ottenere le certificazioni.

Partiamo da una definizione: “L’azienda è l’insieme delle attività che vengono svolte, dalle persone per realizzare i prodotti/servizi”.

Quindi nessuno si inventa nulla di diverso da quello che le aziende devono fare, il punto è capirci sul modo di rappresentare il modello organizzativo più adeguato per facilitarne la gestione.

La differenza fra l’approccio per funzioni e quello per processi è che i processi introducono la cultura della “sequenza logica delle attività in base all’obiettivo che hanno”.

La differenza è sostanziale perché introduce una chiara identificazione di obiettivi da raggiungere e non solo di compiti da svolgere.

Cosa sono e come si costruiscono i processi?

I processi sono delle scatole organizzative nelle quali confiniamo le attività di più funzioni relative ad un determinato obiettivo.

La Direzione definisce quante scatole servono in azienda stabilendo per ciascuna:

Gli obiettivi e gli indicatori;
I confini, quando inizia e finisce;
Le responsabilità, l’owner di un processo è colui che indipendentemente dalle gerarchie “tira le fila” rispetto all’obiettivo.

Gli owners definiti dovranno:

Elencare le attività svolte nel loro processo;
Definire le regole per il controllo delle attività;
Contrattare gli indicatori, i target e le risorse necessarie per raggiungerli;
Rendicontare (si innesca la cultura del reporting organizzativo)!.

Le attività

Il driver fondamentale, il cuore di tutto se vi ricordate la definizione di azienda, è l’attività, che è il mattone di base per costruire la propria organizzazione. I processi sono le stanze che abbiamo deciso di realizzare nella nostra casa.

L’obiettivo a cui tendere è quello di avere un elenco delle attività svolte che sia univoco per:

Definire le mansioni delle persone (le job description);
Definire il dettaglio delle fasi dei processi;
Attribuire dei costi alle attività svolte in base al tempo e alle persone che le svolgono.

I metodi per individuare le attività sono molteplici, è importante chiarire che l’obiettivo, ai fini organizzativi è quello di sapere “chi fa cosa”.

Non è un lavoro analitico ma qualitativo.

Il più completo:

Rilievo libero, qualche giorno, del personale d’ufficio delle attività svolte;
Categorizzazione di quanto riscontrato per creare un catalogo univoco;
Rilievo categorizzato per almeno un mese rappresentativo (con integrazione delle categorie eventualmente non emerse).

Il più semplice:

Incontri con i responsabili per definire direttamente il catalogo delle attività.

È evidente che nel primo caso avremo la possibilità di avere, oltre all’elenco, anche l’impegno in tempi e costi che ci permette di fare diverse considerazioni:

Carichi di lavoro;
costi per attività;
sovrapposizioni;
frammentazione ecc.

In ogni caso anche nel modo più semplice otteniamo il nostro elenco delle attività.

Ma alla fine, quanti sono i processi e le attività?

Il problema è che non ci sono software o libri che ci dicono quali sono e quanti sono i processi e le attività della nostra azienda.

In base agli studi effettuati e soprattutto all’esperienza nelle aziende, possiamo esemplificare quanto segue:

L’attività è l’insieme delle operazioni che si svolgono per ottenere un risultato. Es. “caricamento ordini clienti”, non serve dire che per farlo bisogna: accendere il pc, aprire il programma x, usare la funzione z, ecc. Queste sono le operazioni necessarie per fare quell’attività, è il mestiere delle istruzioni operative (eventuale documentazione a supporto del processo, definita dall’owner se reputa che serve, per assicurarne il controllo).
Il numero delle attività, con un range di attività da 100 a 200 possiamo dire di rappresentare il 90% delle aziende. Il numero varia in base a dimensione, complessità organizzativa ma soprattutto se l’azienda ha o meno un prodotto proprio che innesca processi quali la ricerca e sviluppo, il marketing, la progettazione, l’assistenza ecc..
Il numero dei processi, un processo mediamente ha una decina di attività. Sempre nella nostra esperienza con 10 – 20 processi possiamo coprire il 90% delle aziende.

Definire le azioni da perseguire.

Abbiamo tradotto in parole chiare le opportunità e le minacce che il contesto esterno ci costringe ad affrontare e abbiamo l’elenco dei nostri punti forti e deboli.

Ora serve che la Direzione, con la visione, i fattori critici e gli obiettivi strategici in testa, utilizzi queste informazioni per spiegarci cosa dovremo fare:

per cogliere le opportunità o affrontare le minacce;
utilizzando le nostre forze e/o riducendo le debolezze.

In sostanza la strategia è la modalità con la quale comunichiamo e definiamo il nostro assetto organizzativo, per ottenere gli obiettivi che si siamo prefissati, tenendo conto delle nostre specificità e dei nostri fattori critici di successo.

Come controllare le proprie strategie? Il cruscotto Direzionale.

Il tema dei dati e degli indicatori è sempre più importante, soprattutto oggi che abbiamo a disposizione software capaci di fornirci una infinità di dati.

Il problema però è che le persone nelle aziende, spesso, generano dati su tutto ed il contrario di tutto e si spende molto tempo a ragionare sui significati degli andamenti.

Nel fare mia una metafora dell’ing. Pier Alberto Guidotti:

“quando un pilota passa davanti ai box, nella frazione di tempo a disposizione ha bisogno del tempo sul giro e di poche altre informazioni, non della telemetria”.

I dati sono fondamentali per analizzare le cause, ma l’indicatore deve essere una sintesi e va definito in modo semplice e legato al rispetto di un obiettivo.

La sfida, anche qui, è delle Direzioni aziendali che dovranno sforzarsi di chiarire gli obiettivi strategici e i propri processi, pretendendo pochi indicatori chiave su ogni processo.

Gli indicatori chiave devono essere:

pochi, di solito su qualità tempi e costi;
chiari, la miglior identificazione di un indicatore è la risposta a “cosa può andar male?” rispetto all’obiettivo di un processo;
univoci, è importante che su un indicatore agisca ed abbia le leve un responsabile chiaramente identificato;

I cruscotti Direzionali:

a differenza degli strumenti di Business Intelligence per l’analisi dei dati

devono essere intuitivi;
devono “pretendere” la definizione dei target (quando va bene o male un dato rilevato);
devono prendersi da soli i dati;
devono “inseguire” i responsabili (reminder, scadenziari, mail con grafici e report automatici ecc.)
devono “costringere” i responsabili a commentare dati negativi o andamenti in peggioramento (innescano la cultura del reporting, le analisi delle cause e le proposte di soluzioni).

Conclusioni

Sono partito dal fondo ma se ci pensiamo un sistema di controllo organizzativo nel suo complesso dovrebbe tararsi in base a questi criteri.

Immaginate che bello sarebbe avere in azienda pochi indicatori chiari, che puntano a responsabilità univoche, legati a degli obiettivi, con dei traguardi ed un sistema periodico di confronto su come stiamo andando.

Se c’è un “sistema” organizzativo ben costruito, semplice ma logico, con pochi processi chiari, avremmo un approccio causa effetto che permetterebbe di disperdere molte meno energie di quanto non si faccia oggi nella maggior parte delle aziende.

Fare le cose semplici è difficile, è un impegno importante per gli imprenditori, per le persone impiegate nelle aziende e tutti gli addetti ai lavori.

Io penso che la cultura organizzativa, il buon senso e la logica siano gli ingredienti fondamentali per evitare le crisi, questi sono i migliori indici che dovremmo coltivare per primi.

Alberto Mari – Creatore e proprietario del brand e del corso Executive Auditor® riconosciuto AICQ SICEV, Consulente di Direzione sui sistemi gestionali

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Un buon inizio? Avere un’organizzazione vincente!

AAC Consulting — Mon, 10 Dec 2018 12:17:17 +0000

“Definiamo gli obiettivi, la struttura organizzativa migliore per raggiungerli e troviamo un sistema che ci permetta di avere il controllo della situazione.

Questi i 3 passaggi che occorre fare per poter arrivare ad avere un’organizzazione aziendale funzionale agli obiettivi e che sopratutto ci consenta di esplicitarli una volta per tutte in modo che non restino solo nella testa dell’Imprenditore, come molte volte accade, soprattutto nelle piccole e medie imprese.”

Con questa introduzione fulminea e sintetica, prende la parola, durante l’ultimo incontro di ImpresaLab svoltosi il 18 novembre, il nostro Consulente di Direzione, nonché partner di lunga data di AAC Consulting, Alberto Mari, quando gli si chiede di parlarci di Organizzazione aziendale e chiarirci in modo semplice e diretto, perché l’organizzazione è alla base del successo di un’azienda.

“Lavorando ormai da oltre 20 anni con aziende di tutte le dimensioni, spesso mi trovo davanti Imprenditori realmente “Illuminati” con carisma ed intuito da vendere, che però si smarriscono quando si tratta di mettere in pratica le buone prassi di una struttura aziendale che funzioni al meglio, che abbia gli strumenti al posto giusto e che sappia adoperarli nel modo migliore.”

Spesso i piccoli medi imprenditori vedono di cattivo occhio la figura di noi Consulenti, ci considerano costosi, poco pratici e soprattutto inutili, infondo gli imprenditori sono loro! In realtà un “consulente moderno” intervenire in punta di piedi all’interno dell’azienda, apportando, nella maggior parte dei casi, piccoli cambiamenti che però sono in grado di far fare all’azienda un passo in avanti notevole, senza toglierle la personalità e l’imprinting che solo l’Imprenditore che l’ha creata è in grado di darle.

Ci sono aree organizzative che spesso vengono sottovalutate dall’Imprenditore o dal Manager, ma che invece vanno prese in considerazione perchè ognuna di esse è strategicamente importante per ogni organizzazione;

Ad esempio la pianificazione strategica, ossia l’insieme di attività necessarie per dare operativà a valori, mission e vision. L’output di una pianificazione strategica risiede nell’identificare poche leve fondamentali su cui basare la competività aziendale.

O ancora la gestione dell’informazione e dotazione ICT (Internet communication techology). Scopo dell’ICT è l’automazione dei flussi informativi aziendali che ha come obiettivi, la velocità, l’economicità, la semplicità e la completezza del flusso informativo aziendale.

La gestione delle risorse umane, che rappresentano il patrimonio intangibile dell’azienda. Interventire in ques’area significa aiutare l’Imprenditore nell’analisi dei gaps di competenza e relativa pianificazione attenta della formazione interna dei dipendenti, non solo si tratta di fare periodicamente l’analisi del clima aziendale e nondimenticarsi di valorizzare le persone.

L’analisi e la gestione economico-finanziaria. L’impresa ha tutte le risorse economiche per coprire la strategia aziendale che l’Imprenditore ha deciso di adottare?

In poche parole quando ci si interrroga su come migliorare la propria gestione aziendale, queste e altre verifiche sono necessarie per capire la propria situzione e definire gli eventuali aggiustamenti.

La nostra proposta di percorso

AAC Consulting, come ha già dimostrato in passato, vuole proporre attività concrete, mirate e soprattutto che non facciano perdere tempo, denaro ed energia all’Imprenditore.

Per questo proponiamo un metodo di definizione della propria stuttura organizzativa basato su 3 semplici passaggi:

Analizzare il contesto interno ed esterno in cui l’azienda opera
Definire la struttura organizzativa più adeguata
Sviluppare un sistema di controllo di direzione che garantisca il controllo aziendale, il famoso cruscotto direzionale.

A questo punto, se questo articolo ed il video di Alberto Mari qui incluso hanno stuzzicato la vostra curiosità, non vi resta che mettervi in contatto con noi e chiederci una prima analisi totalmente gratuita della vostra struttura organizzativa. Per ulteriori informazioni vi invito a scrivere a: info@aac-consulting.it o a visitare il nostro sito internet: www.aac-consulting.it

Non è mai troppo tardi per migliorare e crescere!

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Finanza e Controllo: le dinamiche di un’azienda 4.0

AAC Consulting — Mon, 29 Oct 2018 14:19:16 +0000

ImpresaLab: secondo incontro, che cosa abbiamo imparato

Si è svolto il 18 ottobre, sempre al golf club di Vigatto il nostro secondo incontro del progetto ImpresaLab che questa volta ci ha visti impegnati sul tema della Finanza e del Controllo.

Grazie alla presenza di due ospiti relatori di eccezione, abbiamo potuto discutere di tematiche estremamente importanti per qualsiasi organizzazione che oggi voglia restare sul mercato senza temere al concorrenza.

Banche ed aziende, cosa è cambiato?

Stefano Boni, primo ospite/relatore della serata, Responsabile di AFC per il gruppo Parmovo, ha parlato, partendo dalla sua lunga esperienza di Responsabile AFC in varie aziende ed in vari settori, dell’evoluzione che c’è stata nel rapporto banche/imprese.

Un tempo, sino forse al periodo pre crisi, le banche e in particolare i direttori di banca avevano con le aziende clienti un rapporto che si basava su una sorta di fiducia che andava ben al di là di ciò che si poteva leggere dal bilancio aziendale

Questi rapporti “fiduciari”, sono via via spariti. Oggi una banca decide se garantire o no credito basandosi esclusivamente sui dati aziendali e sul rating che l’azienda è in grado di offrire. Non esiste quindi più il rapporto personale e discrezionale di un tempo. Tutto viene ridotto alla pura analisi oggettiva della situazione patrimoniale e alla capacità del manager di presentare dei Business Plan dettagliati e convincenti sul piano economico e finanziario.

Oggi quindi che l’accesso al credito è più selettivo, occorre che gli Imprenditori abbiano sulle proprie imprese un controllo globale di gestione che gli consenta di monitorare i principali indicatori di perfomance in tempo reale. Sì ai dati ma che siano, come ribadito anche nella prima serata, concreti, affidabili e aggiornati. La simpatia e la semplicità di linguaggio di Stefano Boni ci hanno permesso di capire dinamiche aziendali che molto spesso sono precluse ai non addetti ai lavori. Finalmente un esperto di Amministrazione e Finanza comprensibile a tutti !

La gestione del rischio significa un’analisi a 360° proiettata al futuro

Il secondo ospite/relatore della serata, Stefano Pellicelli, consulente AAC nell’area AFC, ci ha voluto spiegare la Gestione ed il Controllo utilizzando un efficace metafora paragonando una partita di golf al controllo d’Impresa.

“Come lo sport del golf, ci dice Pellicelli, anche la gestione di un’azienda richiede, allenamento, passione e la capacità di vedere a 360° analizzando diversi fattori. Ciò che occorre sapere fare è una pianificazione a lungo raggio. Poi come nel golf una volta che ci si avvicina all’obiettivo, si utilizzeranno “i ferri” più idonei per correggere il tiro ma la gestione del futuro e dei rischi in esso connessi, sono indispensabili per le aziende che mirano a crescere senza preoccuparsi della concorrenza.”

Un dibattito utile e costruttivo

Quello che affascina del progetto ImpresaLab è la grossa complicità che nasce tra partecipanti e relatori. Questo porta alla nascita di discussioni e interazioni costruttive e veramente utili a tutti. Difficilmente questo tipo di interazione nasce spontanea in altri tipi di eventi ufficiali.

Questo risultato ci conferma che l’idea di base che ci ha spinti alla creazione del progetto ImpresaLab è decisamente corretta e vincente!

Il prossimo evento in programma si svolgerà il 15 novembre e avremo come tema principale di discussione la strategia ed il controllo organizzativo. Anche per questo evento l’idea sarà quella di chiamare come ospiti relatori una figura di esperienza nel settore organizzativo, affiancata ad un consulente del settore.

Questo ci consentirà di approfondire le tematiche sia in maniera pratica che teorica dando ai partecipanti un qualcosa di utile da spendere nella loro vita di Imprenditori e Manager.

Appuntamento quindi al prossimo articolo !

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Piani d’azione, abbiamo cambiato tutto!

AAC Consulting — Wed, 26 Sep 2018 09:55:38 +0000

Piani d’azione, al via il cambiamento. Ogni area aziendale è presidiata da un piano d’azione specifico.

“Non è la più forte delle specie che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva ai cambiamenti.”

Charles Robert Darwin

E’ proprio vero, essere pronti ai cambiamenti e superarli positivamente ci rende più forti in quanto l’evoluzione è un processo inarrestabile che spesso coglie impreparato chi non ha la capacità di guardare al di là del proprio naso…

Consapevoli del fatto che il cambiamento va gestito e non subito, anche noi di AAC Consulting abbiamo deciso di rivisitare sia in veste grafica ma soprattutto in chiave organizzativa e operativa le nostre strategie di azione che da oggi si chiameranno Piani d’azione.

Per strutturare al meglio la nostra proposta ci siamo interrogati su quelli che sono i temi chiave del Governo e della continuità d’impresa, analizzando anche quello che accade ogni giorno durante i nostri interventi in aziende.

Ci siamo chiesti:“ Di cosa hanno realmente bisogno le Imprese quando si rivolgono ad una risorsa esterna? Quando e perché è opportuno rivolgersi ad una risorsa esterna ? Quali sono le competenze che molto spesso fanno fatica a reperire al loro interno? “

Rispondendo a queste domande ed incrociando le risposte con l’expertise dei nostri “Consiglieri d’Impresa”, sono nati 6 Piani d’Azione specifici per ogni area della Governance aziendale.

Immagine grafica dei Piani d’Azione AAC Consulting

Piano d’azione: l’organizzazione nella 4° Rivoluzione Industriale

A proposito di cambiamenti, quelli portati da Industry 4.0 sono rilevanti.

Inevitabile che il nostro primo piano d’azione si focalizzasse su quelle che sono e saranno sempre più le trasformazioni organizzative delle aziende nella nuova era industriale.

Già oggi e sempre più nei prossimi anni, le Organizzazioni che vorranno crescere ed avere continuità nei risultati, dovranno per forza di cosa fare i conti con questa Quarta Rivoluzione. Soprattutto dovranno essere pronte ad implementare l’Internet of things all’interno dei propri processi produttivi ed organizzativi.

L’Internet delle cose (IoT) significa per esempio; avere a disposizione robot interconnessi e collaborativi, stampanti 3D connesse a software di sviluppo digitale o ancora simulazione tra macchine per ottimizzare i processi. Si parlerà sempre di più di sicurezza dei dati e della loro ottimizzazione ed analisi, anche perché le aziende hanno milioni di dati ed informazioni che poi non sono sfruttati al meglio.

Il piano d’azione che riguarda l’Organizzazione comprende tutta una serie di strumenti per aiutare, in particolar modo le PMI, ad attraversare indenni la corrente rivoluzionaria della digitalizzazione e dell’innovazione. Anzi ancora meglio, con questo piano vogliamo che le aziende sfruttino al meglio le opportunità di Industry 4.0 per poter crescere e competere in un mercato sempre più difficile ma stimolante.

Il Capitale Umano, il motore di ogni Azienda

Noi di AAC Consulting abbiamo da sempre riservato un ruolo speciale alla valorizzazione e allo sviluppo delle Risorse Umane, il vero motore delle Aziende. Molteplici sono i percorsi formativi ad esse dedicate, a partire dal Team Building, la Leadership al corso sulla Gestione dell’aggressività sino al Processo di delega ed altro ancora. In affiancamento e completamento a questo importante Piano d’azione che lavora essenzialmente sulla parte emotiva e cognitiva delle Risorse Umane, oggi presentiamo un nuovo strumento, l’HR Operating.

HR Operating. Sistemi e tecniche per HR Manager e HR Office

AAC Consulting ha nel proprio team figure professionali ben specifiche che hanno maturato un’esperienza decennale in aziende, anche di notevoli dimensioni, ed hanno sviluppato capacità operative e manageriali nell’ambito della gestione delle Risorse Umane. Di conseguenza sono in grado di affrontare tutta una serie di tematiche quali:

Analisi delle strutture organizzative aziendali e analisi delle competenze professionali richieste;
Definizione del budget costo del lavoro, monitoraggio ed individuazione delle cause di scostamento;
Piani operativi e Politiche di formazione e sviluppo delle risorse;
Politiche retributive e sistemi incentivanti del personale;

In poche parole vogliamo completare il cerchio che riguarda le Risorse Umane, mettendo al servizio delle Imprese un esperto pratico che possa supportare l’HR Manager o l’HR Office interni con competenze che troppo spesso le aziende, in particolar modo le PMI, faticano a trovare o a costruire. Questa risorsa esperta ed operativa saprà fondersi a perfezione nel complesso equilibrio interno di un’organizzazione e saprà dare un contributo fondamentale ad un’area da sempre delicata e strategica.

Le novità dei nostri Piani d’azione non finiscono qui e nei prossimi articoli approfondiremo gli altri temi che per importanza si meritano uno spazio di approfondimento tutto loro.

Quello che volevamo sottolineare con questa nuova immagine e questa nuova struttura operativa è la dinamicità, la flessibilità e la possibilità di personalizzazione dei nostri Piani d’azione.

Tutto questo per consentirci di essere ancora più efficaci e tempestivi nell’accogliere e proporre soluzioni tangibili alle problematiche dei nostri clienti, parlando la loro stessa lingua e ponendoci al loro fianco !

E a proposito di cambiamento…

“Non puoi scoprire nuovi oceani fino a quando non hai il coraggio di perdere di vista la spiaggia”

Alla prossima !

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ImpresaLab, che cosa abbiamo imparato ?

AAC Consulting — Wed, 19 Sep 2018 10:56:18 +0000

Impresalab; progetto a cura di AAC Consulting, destinato ad Imprenditori e Manager “illuminati”.

Abili comandanti d’Impresa con un ottimo senso dell’umorismo

Il primo incontro del progetto si è concluso con successo e ne siamo tutti felici. Ora però “tiriamo le somme” su ciò che ci è rimasto della serata.

In primo luogo abbiamo avuto la riprova che si possono tranquillamente trattare argomenti importanti per le imprese anche in maniera informale, tra un calice di vino ed un assaggio di prodotti tipici, perché no ?

Abbiamo imparato poi che tutte le tecniche di Business Intelligence sono fondamentali per far funzionare un’azienda ma che poi alla fine il Capitale Umano resta la risorsa intangibile più importante e delicata per qualsiasi organizzazione. “Last but not least”, abbiamo scoperto che i nostri ospiti, Imprenditori e Manager di aziende locali e non solo, oltre ad essere seri professionisti, sono soprattutto persone di spirito e si sono fatte coinvolgere in un avvincente ed improvvisata sfida a golf che non ha risparmiato vittime e risate !

Gestire le Risorse Umane, ecco il punto cruciale

“Se nella mia vita di tutti i giorni avessi da risolvere solo problematiche di carattere tecnico, probabilmente finirei di lavorare alle 2 del pomeriggio, tutto il resto della giornata sarei libero”

Ecco come inizia il suo intervento Mario Almondo, ex Direttore Tecnico della scuderia Ferrari e oggi COO Performace di Brembo Italia. In maniera provocatoria ci vuole dire che anche dietro alla tecnologia più sofisticata al mondo, ci sono sempre delle persone, le quali vanno gestire e valorizzate al meglio.

Siamo d’accordo con lui al 100%, ecco perché sin dall’inizio della nostra storia abbiamo sempre detto che le persone sono al centro del nostro lavoro, perché il Capitale Umano di un’azienda è la risorsa intangibile più importante che può decretare il successo o il fallimento di qualsiasi iniziativa.

Attenzione all’affidabilità dei dati

“I dati e le informazioni che mi servono per poter controllare correttamente un’azienda devono avere tre caratteristiche principali; devono essere univoci, in tempo reale e di qualità, se i miei dati sono così allora sono in grado di gestire qualsiasi organizzazione con successo”

Almondo introduce in questo modo l’importanza del Controllo d’Impresa ed il modo in cui un Imprenditore o Manager deve operare.

Con questa sua dichiarazione apre le porte al secondo ospite illustre della serata, Ezio Bertellino, fondatore di una delle società IT più innovative d’Italia e partner di AAC Consulting.

“La Business Intelligence di oggi deve emancipare l’Imprenditore, ossia deve metterlo in condizione di gestire in autonomia i dati aziendali, senza dipendere da un informatico e senza perdere tempo”

Con poche e precise parole Bertellino ci indica che cos’è la Business Intelligence 4.0 e che cosa gli Imprenditori devono pretendere da questa.

Bertellino inoltre ci ricorda che la BI non è solo per grandi. La tecnologia di oggi è accessibile a tutte le Imprese a prescindere dalle dimensioni e dal settore in cui operano con investimenti assolutamente sostenibili.

Anzi sono proprio le PMI ad ottenere dagli strumenti di BI il massimo risultato con il minimo investimento. In primo luogo, per le PMI gli investimenti di questo tipo sono quasi sempre finanziati a fondo perduto. In secondo luogo, una PMI gestita e controllata con il supporto di strumenti di BI, può concretamente aspirare a crescere e può competere con le grandi nel mercato globale.

A sera inoltrata, quando ormai le buche del green non si vedevano più, abbiamo salutato i nostri ospiti e i nostri relatori e ci siamo portati a casa questa ennesima bella esperienza che ci aiuterà nel nostro camminino di Consiglieri d’Impresa ad essere sempre più vicini ed attenti alle esigenze delle nostre aziende.

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Controllo e continuità d’Impresa, al via Impresalab

AAC Consulting — Mon, 27 Aug 2018 12:57:09 +0000

Una location insolita e di prestigio per parlare di Controllo e continuità d’Impresa

Perché gli incontri tra Imprenditori devono svolgersi sempre nei classici luoghi istituzionali ?

A volte anche le tematiche imprenditoriali più complesse, quale il Controllo d’Impresa, possono essere discusse in maniera più proficua e stimolante se la cornice in cui se ne parla è piacevole ed informale.

Questo è uno dei motivi che hanno spinto il nuovo Direttore Commerciale di AAC Consulting, Salvatore Corinto, ad ideare e promuovere questa iniziativa per certi versi innovativa.

I nostri incontri, di cui si prevede il primo appuntamento già a partire da giovedì 13 Settembre presso il Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma, hanno proprio la finalità di riunire un gruppo ristretto e selezionato di Imprenditori e di portarli al confronto in quelle che sono a tutt’oggi le tematiche di maggior interesse ed impatto per chi fa impresa.

Impresa Lab, laboratorio per Imprenditori Illuminati.

Buongiorno Salvatore, ci spiega meglio il progetto Impresa Lab ?

Il progetto nasce per dare una valida alternativa ai soliti meeting e convegni che gli Imprenditori e Dirigenti aziendali da tempo ormai tendono a disertare o comunque a snobbare perché spesso noiosi o poco incisivi.

Il tempo è una risorsa sempre più scarsa oltre che preziosa per questi individui. Inoltre è cambiata la mentalità, raramente oggi la gente ascolta un relatore parlare per ore ed ore, guardando slides spesso troppo tematiche, con troppe informazioni o anonime, meglio quindi la via più informale, in cui tutti sono al contempo relatori e partecipanti, in un’azione circolare sinergica di stimolo reciproco.

Protagonisti e non solo spettatori

Impresa lab prevede una serie di 4 incontri che si svolgeranno a partire dal 13 settembre con scadenza mensile, ognuno di questi incontri avrà un argomento specifico, mentre il file rouge principale rimarrà il Controllo d’Impresa e la continuità d’ Impresa.

Avremo per ogni incontro uno o più ospiti illustri esperti nella materia che si discuterà, saranno quindi incontri informali nella forma perché prevedono che si svolgano intorno ad un tavolo accompagnati da assaggi di prodotti del territorio e un buon calice di vino, con un dress code assolutamente casual, ma non certo nella sostanza!

Cosa intende per Imprenditori “Illuminati”?

Ho usato questo termine per riferirmi a quei Leader d’Impresa che più di altri hanno la capacità di guardare lontano e di cogliere opportunità di crescita per la propria azienda, che pongano la massima attenzione alle tematiche inerenti le Risorse Umane, il Controllo, l’Ambiente, le ricadute sul territorio delle loro attività , insomma Leader eticamente evoluti dalla visione olistica.

Che cosa si aspetta da questo laboratorio ?

Mi aspetto un confronto tra Imprenditori e Dirigenti d’ azienda che possa essere utile per tutti. Auspico inoltre la partecipazione di Comandanti d’Impresa “illuminati” che sappiano trarre il meglio da questo tipo di esperienza come tavolo di scambio e crescita reciproca fuori dai soliti schemi ingessati di format obsoleti. Gli incontri vedranno la partecipazione di un massimo di 10 persone e quindi selezioneremo attentamente i partecipanti secondo criteri già accennati e cioè all’attività delle aziende sul territorio, all’attenzione che pongono alle Risorse Umane, all’Ambiente, alla visione prospettica e votate al Cliente. A Parma, ma in generale in tutta la Regione, esistono imprenditori di questo tipo e noi di AAC Consulting oltre che essere onorati di poter collaborare con loro e contribuire al successo delle loro Imprese siamo alla costante ricerca di progetti con queste caratteristiche con cui interagire…. insomma “Illuminate”

Ci parli del primo appuntamento in programma.

Il 13 settembre presso il Golf Club del Ducato a Vigatto di Parma si partirà con il primo incontro. Il tema specifico della giornata sarà la Telemetria applicata alla gestione d’Impresa e la Business Intelligence inteso come massimo utilizzo dei dati che circolano nell’azienda, oltre che in and out per consentire agli Imprenditori decisioni tempestive ed efficaci, due argomenti in linea con Industry 4.0 e con il Controllo d’Impresa.

Come “guest star” ci sarà la partecipazione di un parmigiano illustre, l’Ing. Mario Almondo che per anni ha rivestito il ruolo di Direttore Tecnico Ferrari e che oggi ricopre la carica di Direttore Operations per Brembo Italia. Con Mario parleremo di telemetria e chi meglio di lui che per anni ha lavorato nel settore Formula Uno Ferrari può parlarci di questo argomento!

Mentre per la parte che riguarda la Business Intelligence avremo la partecipazione di Ezio Bertellino, fondatore della società HBT che rappresenta una delle aziende più innovative nel campo dell’Information Tecnology, ideatore di un sistema di raccolta, analisi e gestione dati davvero all’avanguardia.

Vista l’importanza dei due ospiti e la lista di Imprenditori che hanno già mostrato un grande interesse a partecipare ai vari eventi, prevediamo un ottimo successo che ci darà la carica giusta per continuare con questo importante progetto.

Le prossime date in programma sono:

18 ottobre, Finanza e Controllo
15 novembre, Strategia e Controllo Organizzativo
13 dicembre, Vendite e Controllo dei mercati.

Non mi resta che darvi appuntamento nella meravigliosa cornice del Golf Club di Vigatto e vi invito a contattarci per avere maggiori informazioni in merito a questa iniziativa.

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Finanza e Controllo; novità operative di AAC Consulting

AAC Consulting — Wed, 04 Jul 2018 12:33:56 +0000

Rag Ugo Fantozzi, l’emblematico impiegato amministrativo

C’era un tempo lontano in cui nelle aziende, chi si occupava di finanza era poco più di un buon impiegato amministrativo con ottime basi di ragioneria e di tecnica. Era il tempo della tranquillità e della sicurezza, in cui il futuro, anche quello finanziario, era maggiormente prevedibile.

Poi le cose si sono via via complicate, infine abbiamo avuto il fenomeno del credit crunch che, assieme alla crisi finanziaria iniziata nel 2008, ha portato le aziende a fare i conti con risorse sempre più scarse ed un accesso al credito più complicato. In poche parole coloro che si occupavano di Amministrazione Finanza e Controllo hanno visto il proprio ruolo evolversi rapidamente e oggi a queste figure sono richieste doti trasversali quali la capacità di prevedere scenari futuri, di saper come ridurre i costi e di saper padroneggiare il risk management.

Le grandi aziende, che possiedono strutture complesse, si sono dotate da tempo di esperti in materia, ma le Imprese medio piccole, che costituiscono il 90% del tessuto imprenditoriale italiano, spesso faticano a trovare le figure di riferimento o le risorse interne dotate del giusto bagaglio di competenze.

Consapevoli di queste esigenze, noi di AAC Consulting abbiamo messo a punto tutta una serie di attività che hanno l’obiettivo di dare supporto ad Imprenditori, Amministratori Delegati e Finance Manager proprio in questa area strategica. Abbiamo poi inserito nel nostro già nutritissimo team di esperti una nuova figura professionale che potrà essere un valido punto di riferimento per le aziende che necessitano di queste attività.

Chi è Stefano Pellicelli ?

Buongiorno Stefano e benvenuto in AAC! Le attività che vengono proposte nell’area AFC, sono in parte una sua idea, che attività sono e perché sono importanti ?

Ho alle spalle una lunga esperienza maturata in una delle principali aziende del nostro territorio quale Responsabile AFC e HR. Aver vissuto per così tanto tempo l’azienda in un ruolo come questo, mi ha portato a sviluppare un certo senso pratico ed una certa sensibilità in quelli che sono gli strumenti di analisi che maggiormente possono essere d’aiuto a chi l’azienda la dirige e a chi deve prendere decisioni importanti per la sua crescita.

In fin dei conti ogni persona, ogni organizzazione e quindi ogni Impresa dovrebbe sempre sapere chi è, dove vuole andare e come vuole andarci …

Le attività che proponiamo hanno l’obiettivo di comprendere il business aziendale, capirne la situazione attuale e capire quale strategia sia più opportuno mettere in pratica per permettere all’azienda di crescere in modo sano.

Più facile a dirsi che a farsi ! Queste attività implicano lo stravolgimento dell’intera azienda ?

Il più delle volte assolutamente no ! I nostri servizi vanno ad attivarsi solo ed esclusivamente dove ci sono delle necessità e dei bisogni. Non significa rivoltare l’azienda come un calzino, ma significa mettere a disposizione tutta la nostra esperienza e conoscenza . Noi ci poniamo al fianco dell’Imprenditore e non al di sopra di lui. Quello che ci interessa è offrirgli attività concrete e realmente utili e personalizzate.

In particolare ci occupiamo di:

area finanziaria
area del controllo di gestione
area commerciale e produttiva
area dei processi aziendali

Quali sono i benefici per l’Impresa ?

Come si diceva all’inizio oggi l’area finanziaria gioca un ruolo strategico per gli obiettivi aziendali. Le nostre attività hanno il beneficio di poter aiutare le aziende nella creazione di business plan pluriennali in cui vengono indicati elementi quali il budget delle vendite, degli investimenti, del personale e la redditività/costo dei singoli processi.

Inoltre sempre grazie alle nostre attività siamo in grado di indicare all’azienda un modello personalizzato di controllo di gestione, che è la base per ogni azione atta ad aumentare i ricavi riducendo i costi e le complessità interne.

Un mercato competitivo come quello odierno non ammette inefficienze e spesso la colpa delle scarse perfomance di un’azienda sono da imputare a problemi interni all’azienda stessa !

La forza di AAC Consulting è quella di lavorare in un team coeso di professionisti che possono intervenire contemporaneamente in più di un’area aziendale creando azioni sinergiche e coordinate con un unico obiettivo: aiutare l’imprenditore ad esprimere al massimo le sue potenzialità.

Ogni volta che si arricchisce l’offerta di AAC Consulting ci sentiamo positivamente carichi, perché sappiamo di offrire uno strumento in più ai nostri clienti che da anni si affidano a noi per realizzare progetti grandi e piccoli con fiducia e tranquillità.

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Barilla e l’innovazione, dal progetto alla realizzazione.

AAC Consulting — Thu, 21 Jun 2018 11:46:10 +0000

L’innovazione nel food, ecco l’esempio Barilla

Il Convegno sui brevetti e sulle innovazioni organizzato da AAC Consulting e Bugnion il 31 maggio a Parma, ha visto tra i suoi illustri relatori la partecipazione dell’Ing. Stefano Pietroni, manager di lunga esperienza all’interno di questo grande colosso industriale che, in maniera encomiabile, ha condiviso con noi la strategia con cui Barilla affronta l’innovazione. Come dice Pietroni, innovare nel food non è una cosa semplice, ma nonostante questo, il processo innovativo è per Barilla elemento imprescindibile di crescita anche a costo di andare incontro a qualche fallimento, purché ovviamente il fallimento sia in qualche modo funzionale.

La paura del fallimento non dovrebbe disincentivare la spinta innovativa, ci dice Pietroni, ciò che però occorre, sia ad aziende come Barilla, ma in generale a tutte le imprese, è un processo di gestione dell’innovazione fatto di tanti step intermedi che ne consentano il controllo e lo sviluppo lungo tutta la filiera progettuale.

Un altro elemento importante è l’ascolto del cliente, capire le esigenze ed anticipare i bisogni resta per Barilla un punto fermo fondamentale alla base di qualsiasi processo innovativo!

Phase and gate process

Si chiama così il processo che Barilla utilizza per gestire l’innovazione. Si tratta di un metodo fatto di “fasi e cancelli” che identificano i periodi di esecuzione (phase) con momenti di decisione (gates). Per assicurarsi il transito sulle phases, il progetto deve soddisfare precisi requisiti e deve essere approvato dai decisori di fase (gatekeepers).

Il ciclo di vita di ogni processo innovativo è costituito da 5 fasi principali (gates), e per ogni gate esistono decisori ben definiti:

IDEA
FATTIBILITA’
PROGETTAZIONE
ESECUZIONE
LANCIO E RILEVAZIONI POST LANCIO.

L’implementazione di questo processo ad ogni progetto innovativo consente a Barilla di arrivare alla fine del ciclo con solo quelle innovazioni che hanno maggiore probabilità di successo e che quindi meritano il lancio sul mercato. In pratica questo processo non è altro che un sistema di controllo della qualità dell’innovazione !

Cosa abbiamo imparato

Innovare non è semplice e quando lo si fa bisogna poter guardare al cliente, anzi molte volte bisogna coinvolgerlo nella gestione del progetto di innovazione stesso. Per innovare occorre avere la disciplina di un metodo ed il rispetto di un processo altrimenti non si ha uno sviluppo lineare e si rischia di deviare ad ogni momento

Occorre innovare tenendo in considerazione l’impegno e la mission aziendale, che per Barilla significano alta qualità e bontà del prodotto ma sopratutto sostenibilità nel lungo termine.

Infine abbiamo imparato che s’impara solo perdendo cercando però di perdere il meno possibile!

L’intervento di Pietroni è interessante ed esaustivo per chiunque faccia impresa a prescindere dal settore di appartenenza. Se volete saperne di più potete vedere 10 minuti del suo intervento nel video sottostante che sicuramente valgono il vostro tempo, oppure contattarci per richiedere le slide integrali della sua bella relazione.

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Qualità e direzione d’Impresa. Parliamone insieme

AAC Consulting — Tue, 06 Mar 2018 13:12:16 +0000

La Qualità non è come un vestito nuovo da indossare solo nei giorni di festa

Qualità, perché partecipare al nostro evento ?

Perché i relatori che parleranno sono consulenti con una profonda conoscenza dei sistemi di gestione, questo significa che sapranno dare alle aziende presenti le indicazioni migliori affinché sappiano interpretare le norme come pretesto per snellire la complessità di gestione ed i costi ad essa collegati.

La certificazione ISO non deve essere solo un bollino d’appendere al muro, ma deve essere vista come un’opportunità che consente alle aziende di mettere in pratica tutta una serie di buone prassi che le consentono di fare ciò che loro stesse promettono !

I relatori presenti

Alberto Mari

Alberto Mari si occupa di qualità e sistemi di gestione da oltre 20 anni, è qualificato SICEV ed è creatore del nuovo corso per auditor Executive Auditor riconosciuto a livello nazionale.

Ha scritto innumerevoli articoli sulla qualità e nel 1998 ha fondato una società che si occupa principalmente di sistemi di gestione.

Alberto è inoltre consulente di direzione certificato APCO.

Per lui la qualità ed i sistemi di gestione non hanno segreti e grazie alle sua esperienza nella consulenza direzionale darà all’evento un apporto di notevole interesse, non solo a chi all’interno di un’ Impresa si occupa di qualità, ma anche al management aziendale, in quanto potrà spiegare come i sistemi di gestione siano uno strumento in mano alla direzione per ridurre i costi e le complessità, innescare la responsabilità per obiettivi e la cultura del reporting aziendale.

Pier Alberto Guidotti

Pier Alberto Guidotti, Ingegnere che si occupa di Gestione dei sistemi informatici, docente UMIQ.

Ha fondato nel 1995 la società Analysis e sviluppato uno dei software più evoluti per la gestione della qualità, sicurezza e ambiente.

La sua competenza permetterà di esplorare la gestione dei processi aziendali dal punto di vista dei sistemi informativi, dando alle aziende presenti spunti importanti per aiutarle nella scelta ed implementazione dei software di gestione.

Giuliano Ghillani

Giulino Ghillani, consulente e formatore di AAC Consulting, esperto in lean Organization. Giuliano ha una lunga esperienza in campo lean, nel suo contributo parlerà della lean 5S e di come questo processo sia propedeutico alla qualità.

Armando Caroli

Last but not least, il padrone di casa, Armando Caroli, fondatore di AAC Consulting, consulente di direzione qualificato APCO, CMC e AIF.

Armando parlerà del caso pratico che vede protagonista la nostra società, fornendo esempi in merito al nostro passaggio verso la ISO 9001:2015. Un’esperienza che ha coinvolto tutti noi di AAC in un percorso fatto di presa di responsabilità ma anche di crescita.

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Family Business, passaggio generazionale

AAC Consulting — Tue, 09 Jan 2018 13:50:09 +0000

Family Business, un nodo da risolvere !

http://newswww.aac-consulting.it/wp-content/uploads/2018/01/Compriamo-lInter...-_-Clip-5.mp4

Secondo l’ultimo Osservatorio AUB promosso da Aidaf in collaborazione con Unicredit e Bocconi, le Imprese italiane a struttura familiare sono circa il 70% e fatturano tra i 20 e i 50 milioni di euro.

Di queste, oltre il 25% ha alla guida un leader con un’età superiore ai 70 anni e quindi dovranno affrontare il cambio generazionale entro i prossimi 5 anni.

Sempre secondo questo Osservatorio, il passaggio generazionale dal 2006 al 2017 ha interessato circa il 2% delle imprese familiari ogni anno per un totale di 3360 passaggi generazionali all’anno

Ma le aziende che si trovano di fronte ad un cambio generazionale riescono tutte a sopravvivere senza contraccolpi ?

In realtà gli studi condotti sul campo ci dimostrano che, soprattutto quando si tratta di PMI, il nodo del passaggio generazionale è quasi sempre interessato da problemi e vicissitudini, a volte talmente gravi da compromettere il futuro dell’Azienda stessa.

I motivi per cui non sempre il processo del family business va a buon fine è da ricercarsi in diversi fattori. In primis l’impreparazione al tournover, infatti la tendenza è quella di rimandare il più possibile il passaggio e quando poi chi è al comando cede il testimone, in molti casi lo fa in modo imparziale, scegliendo una convivenza sterile che però inibisce qualsiasi iniziativa da parte delle nuove generazioni.

Saper pianificare per tempo la fase di passaggio è l’unico modo per garantire all’Impresa continuità e sviluppo. Infatti il processo di passaggio va gestito e non subito come un evento improvviso e inevitabile.

Il contributo di AAC Consulting

Sia in caso di Passaggio Generazionale che in caso di Passaggio Manageriale, AAC Consulting, tramite la Piattaforma di sviluppo dedicata, assiste tutta l’impresa nell’evoluzione completa articolando l’intervento in 3 segmenti principali:

Organizzare il cambiamento
Formare e Formarsi nella gestione familiare
La Famiglia, l’Impresa, la Tutela e la Conservazione del Patrimonio.

La parola agli Esperti

Secondo i nostri esperti, le problematiche più ricorrenti correlate al passaggio generazionale riguardano l’analisi dei ruoli, magari coinvolgendo anche altre figure esterne all’azienda, le scelte divisionali pianificate in base al valore dei singoli beni e la disamina di tutti gli asset patrimoniali.

Per questo occorre mettere in campo un team di specialisti che posseggano un insieme di esperienze e competenze differenti e allo stesso tempo complementari.

Il Family Business deve essere vissuto e gestito come una naturale evoluzione che vede avvicendarsi nell’azienda, come nella vita, persone e ruoli, garantendo la continuità e lo sviluppo delle competenze per assicurare futuro e successo all’azienda stessa.

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